山姆的食品安全长跑

9月22日，2026年全国食品安全宣传周启动。今年的主题是“尚德守法 共享食安——深化全链条监管”。同日举行的2026食品安全与健康大会暨食品产业F50上，山姆会员商店业态总裁刘鹏谈起山姆的食安与品控体系管理做法可以总结为三句话：第一，是责任。品质是山姆“一号位的一号工程"，从总部到区域、门店，层层压实主体责任；第二，是全链路。从商品设计、源头管理、物流运输、检验上架、门店运营一直到最后一公里，每个环节都纳入统一管控。第三，是全方位。横向端到端，纵向三道防线，纵横交织、内外结合。

有高标准，更需要严落地。食品在进入一个家庭的冰箱之前，风险往往潜藏在不易察觉的细微偏差中。它可能是工厂里一项过期的许可，也可能是运输中一段没被记录的温度波动，或一份已经在店里待得太久的食材。消费者大多只能看到货架上的商品，很难知道这些环节发生过什么。

一家零售商要回答的问题因此很具体：谁对食品安全负最终责任？如果把责任交给一套制度，制度怎样知道问题出现了？知道以后，又有谁能让一批货停下来？

1、一号位的一号工程

对于食品零售，品质并不只是采购和食安部门的职责。供应商如何选择、商品如何开发、物流如何交接、门店是否严格执行，都需要不同业务部门作出取舍。

在山姆，品质是“一号位的一号工程”。这句话的含义是指，无论是数万名山姆员工，还是背后每一家供应商、服务商，都被纳入同一套责任体系。

这种责任首先体现在商品进入零售体系之前。对于食品零售，决定商品能否上架的第一道关口，远在门店之外。

一家工厂在成为山姆供应商之前，要先接受对产能、生产环境、管理水平、社会责任等维度的考察，然后进入现场审核。2026年8月，山姆将审核条款从69项增加到159项，并按供应商不同类型匹配专业模块审核内容。审核通常持续一天半到两天，百分制低于80分就无法进入合格供应商池；生产许可证过期、超范围生产、使用回收变质原料或伪造关键记录等问题，则属于直接出局的红线。

增加审核条款本身并不自动带来安全，更值得注意的是，山姆把审核放在了一个持续的循环里。

进入供应商池的重点供应商，每年都要重新审核；山姆还搭建了供应商成熟度模型，将审核结果、拒收与退货率、抽检合格率、门店检查、会员投诉及舆情等质量相关数据汇总起来，并对供应商做了分级，重点关注的供应商将会被重点跟踪、逐步汰换。一次审核反映的是某一天的工厂，一套严格的监控标准才可能作为日常表现的评估。

这套方法也不是从零开始。自2010年起，山姆参照母公司沃尔玛的全球做法，把获得全球食品安全倡议（GFSI）认可的食品安全认证纳入供应商准入要求，目前山姆自有品牌和直采工厂供应商GFSI认证率已达95%，今年累计推动近百家企业获得GFSI相关认证。

这意味着山姆用一把“全球统一尺子”来衡量所有供应商，不管在哪个国家、当地标准如何，准入门槛都拉齐到同一水位。简单说，就是让国际标准在中国本地生根，供应商管理有国际标准兜底，品质稳定。

证书提供了共同的检查语言，但仍然不能代替零售商对实际生产过程的持续判断。

这种判断有时会深入到商品规格。以山姆售卖的MM盐焗开心果为例，带壳烘烤时，大小不同的果仁受热程度不同，一罐里可能同时出现焦苦和夹生的口感。团队因此要求按果粒大小分筛，再反复调整烘烤时间和温度。它本身是一个风味问题，却也说明零售商不能只等成品送来再“挑好的”，商品稳定性从原料分级时就开始形成。

五常大米也是类似逻辑。2022年相关品种检测标准发布后，山姆与标准起草单位之一江汉大学合作，将DNA检测用于核验，对成品抽检品种纯度。对消费者而言，“五常”二字写在包装上很容易；对供应链而言，要证明袋子里的米确实来自相应品种，需要把品种身份落实到检测过程。前者是销售承诺，后者是使承诺有依据的成本。

还有些成本看起来更像“不划算”的细枝末节。从2024年起，每年6月至9月，山姆会为易氧化的进口罐装混合坚果增加全链路温控，从出厂到仓保持在15至25℃，这笔冷链也是不小的成本。消费者未必会知道山姆在背后的投入，但坚果一旦在高温中产生油耗味，货架上的定价和包装都无法把风味找回来。

从供应商准入到商品设计，这些动作有一个共同点：把发现问题的时间尽可能往前移。商品到了门店才发现缺陷，零售商只能够下架；商品还在设计和生产阶段就发现风险，才有机会改变它出现的方式。但源头管理只是全链路的开始，商品离开工厂以后，仓储、运输、门店和配送中的每一次交接，都会有可能产生新的风险。

2、一条链路，三道防线

山姆在食品安全和品质管理上的“全链路”，并不止于把风险挡在货架之前。它从商品设计开始，经过源头管理、物流运输、检验上架、门店运营，一直延伸到最后一公里配送。

源头审核决定“谁可以做”，物流和门店则面对另一道题——同一套标准，怎样在每天重复的操作中不走样。

会员走进山姆的步入式冷藏区，会直接感觉到冷。按山姆的门店要求，这片区域的温度维持在0-5℃，放置牛奶、果汁和鸡蛋等冷藏商品；传感器定时采集一次温度，超出范围自动报警，工作人员还要抽检商品温度并上传记录。

在后场，不同食品对应不同温度。处理寿司、凉菜和裱花等直接入口食品的加工专间，山姆要求温度维持在16℃；牛肉分切间则是3-7℃。山姆提供的澳洲冰鲜牛肉管理资料还列出更多条件，诸如运输及专用冷库控制在-2℃到2℃等。

这些数字放在一起，说明冷链不只是“冷”，它还要回答一批货在什么温度下走了多久、到店时还有多少可用时间。在山姆，冷藏商品的运输车辆须提前预冷、在途记录温度，到店先测温，不达标直接拒收，并必须在20分钟内转入冷柜或冷库。

更不起眼的是洗手池。山姆要求接触鲜食的员工、促销员和试吃人员按同一套洗手流程操作，后场洗手池的水温须达到37℃以上。一是避免因水凉导致洗手清洁不彻底，二是该温度设定下，手部褶皱能遇热展开，清洁度因此得以提升。第三方审核人员会抽查员工是否记得步骤、是否实际执行，让规范操作成为一套“肌肉记忆”。

除了前序的诸多环节之外，不同职能间如何就品质管控形成默契与共识，往往更考验零售商的能力。

通常而言，采购希望商品及时上架，门店要维持运营，供应商关心交付，几方都有完成工作的压力。这也是刘鹏在大会发言中强调“三道防线”的原因：一线业务团队负责执行和自检，食品安全与质量团队制定规则并监督落地，第三方机构独立审核并挂钩门店绩效——横向的“端到端”全链路回答“哪些环节要管”，纵向的“三道防线”则回答“如何确保管得住”。

山姆的供应商、仓储和门店每年接受近万次第三方独立审核，相关投入达数千万元；门店月度突击审核覆盖近500个评估点，结果直接与绩效挂钩。近万次审核的意义并不只在数量，对一家规模化零售商而言，真正困难的是让同一套标准跨越不同工厂、仓库和门店后仍然有效，也就是刘鹏所说的：不仅要“管得全”，更要“管得住”。

审核次数也无法确保每个门店或每批商品都完全没有风险，但分开执行、监督和复核，至少解决了一个组织问题——同一个人不能既赶进度，又给自己的结果打分。倘若一个异常温度、一次会员投诉或一项审核缺陷能够进入记录，并触发纠正甚至拒收，纸面制度才算进入日常经营。

会员反馈也属于这套机制。供应链可以给货物建立批次记录，消费者却会从一口食物的味道、一次配送的状态发现另一类问题。山姆的供应商评估将食安投诉和负面反馈纳入计分，让货架之外的信号回到工厂和门店，成为下一次审核的线索。

3、从“保安全”到“提品质”

山姆是会员制商店。这种模式里，消费者先支付会员费，再不断作出“要不要回来买”的决定。

山姆•沃尔顿在自传《富甲美国》中提到一个朴素的判断：零售企业真正的“老板”是顾客，因为顾客只要把钱花到别处，就能让从董事长以下的所有人失去位置。放在会员制生意里，这句话更加直接——会员每年都会用是否续费重新投票。一次购买体验与长期信任之间没有捷径，一个会员可以因为某件商品惊喜，也会因为一次不稳定的体验重新计算会费值不值。

零售商交付的是商品，也是它从生产到到家的可预期性。价格和风味容易在购买当下比较，食安管理的大部分过程却藏在交易之前，消费者只能在长期使用中逐渐建立判断。

这也解释了为什么食品安全很难成为传统意义上的“卖点”。一个商品口味更好，顾客当场就能感知；一次供应商审核做得更细，正常情况下反而不会留下什么故事。只有当审查、温控和拦截都成为日常操作，会员买到的才可能是一种“低波动”的体验：下次买同一件商品，不必重新赌一次运气。“低波动”听起来平淡，却是生鲜和食品零售很难大规模复制的能力。

因此，对会员制零售商来说，食安投入很难只算作一笔合规费用。把审核延伸到供应商的日常，把温控贯穿仓库、车辆和门店，为一罐坚果增加成本，在单次交易上未必看得见回报；如果商品能稳定地一次次达到预期，这些投入才会慢慢变成会员愿意续费的理由。

这也是“保安全”与“提品质”的区别。前者守住的是不能出问题的底线，后者追求的则是商品身份、风味和新鲜度的稳定。开心果颗粒是否均匀，五常大米能否验证品种，牛肉能否在合适的时间和温度内送到货架。

食安与品质并非两套割裂的体系，而是一条连续的刻度。底线决定商品能不能卖，更高的标准决定消费者是否愿意反复购买。

严格标准不会自动换来消费者信任。审核是否有效，要看发现问题之后如何处置；承诺是否可信，要看供应商、门店、配送的日常记录是否经得起反复检查。食品安全也没有“绝不会出错”的保证，真正需要追问的是，出了偏差系统能不能及时看见，有没有人负责把它拦下来。

今年的全国食品安全宣传周把“深化全链条监管”写进主题，讨论的正是责任如何穿过一条越来越长的食品供应链。山姆的“食安之网”，由工厂审核、商品规格、时间温度、门店操作和独立复核一环环组成。它值得观察的地方，并非某一项规则足够严，而是这些规则在规模扩大之后，仍然能落实到一批米、一罐坚果、一次到店交接上。

对于头部零售企业，规模既放大风险，也提供了另一种可能：当它愿意为第三方审核、冷链和供应商改造持续投入，并用采购标准要求上游共同执行，企业标准便可能沿着订单和供应链向外传导。这是一套逻辑缜密、环环相扣的内外交织体系，最大程度保障了不会出现因个体表现而出现偏差。

食品安全没有终点，只有连续不断的新起点。这也是食品零售最朴素的现实：任何一次审核、一次抽检，都不能替代下一次执行。对零售商而言，真正的考题是在普通的一天里，让从总部到区域、门店的责任继续落地，让每个看似不起眼的环节继续按标准运行。

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