北京
在学校治理中，一些校长容易陷入“全能型管理”的认知误区。为追求工作稳妥、推进高效，往往事事亲力亲为、全程管控督导，大小事务均以个人思路统筹部署，要求中层干部、一线教师被动落实、全盘执行。
这种大包大揽、指令化的管理模式，看似秩序规整、落地高效，实则暗藏长远发展隐患。长期过度管控之下，中层干部逐渐丧失独立谋划、主动创新、自主履职的能力，习惯性依赖指令、被动执行；一线教师容易固化思维、疏于思考，干事创业的主动性与创造性持续弱化，最终让学校失去办学活力与教研创新动力，制约学校高质量、可持续发展。
真正成熟的学校管理，从不是校长的“全能独揽”，而是全员的各司其职、各展其长。管理学中的分布式领导理论深刻启示我们：学校的治理领导力，从来不是集中于校长一人，而是要层层弥散，辐射到中层干部、教研组长、备课组长以及每一位教师。校长的价值不在于掌控所有工作、主导所有细节，而在于找准自身定位、明晰管理边界、统筹优质资源、赋能团队成长。这种主动放权、适度放手、不事事强势干预的姿态，正是教育治理中难得的适度示弱智慧。
基于此，我校立足办学实际，构建赋能型治理机制，推动校长从全能管理者向赋能引领者转型。我们细化了权责清单，清晰界定干部自主决策、报备审核、请示审批的事项边界，让放权赋能有规可依、有据可循，杜绝盲目放权或过度管控。同时，学校推行项目首席制，将学校德育、教研、课改、活动等重点工作拆解为专项工作，由中层干部“揭榜挂帅”、全程牵头，独立完成方案设计、过程推进、落地实施、复盘总结全流程，让中层干部在真实办学实践中锤炼能力、扛起责任。学校管理者的职责主要在于立足顶层设计，把握办学方向、统筹资源保障、守住发展底线，在团队探索实践后精准点拨、赋能提升，全面激活学校内生发展动力。
当中层干部在自主谋划中锤炼担当、成长成才，当一线教师在自主教研中深耕课堂、迭代精进，当学生在优质的育人氛围中主动探索、全面成长，学校便能激活内生发展动力，挣脱固化发展桎梏，释放蓬勃的办学活力，为教育教学高质量发展注入源源不断的新生力量。
（作者系重庆市云阳县第二初级中学校长）
《中国教育报》2026年09月25日 第04版
作者：丁铭辉
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