高校行政扩张，薪酬成本上涨！

9月15日，《美国高等教育纪事报》刊载了一篇题为《高等教育中的中层管理人员问题》的文章。文中指出，美国高校长期存在行政扩张问题，近年来这一问题从高校内部批评逐渐转变为公众关注焦点；研究数据表明，行政和支持岗位的薪酬支出总额增长速度明显快于教师岗位。

美国高校，行政和支持相关岗位不断扩张

文中提到，几十年来，美国高校的大学教师一直在警示行政成本问题：他们反对不断扩张的行政体系——包括越来越多的规章制度、流程以及层层增加的中层管理岗位；也反对权力和资金从学术单位向学校中央行政部门转移。

以往，行政体系膨胀更多只是高等教育内部人士关注的问题。但如今，情况正在发生变化：行政成本已经成为公共讨论的核心议题，并逐渐演变为公众对高等教育信任的问题。当下，美国公众关注的核心问题是：高校是否正在有效管理社会赋予它们的资源？是否真正履行了控制管理成本、提高运行效率的责任？

文章对美国国家教育统计中心（NCES）的数据进行了分析，重点考察了“学术支持（academic support）”“学生服务（student services）”“机构支持（institutional support）”这三类岗位。结果显示，在2010年至2024年间，行政与支持岗位人员的薪酬总额增长了88%，高校核心收入增长57%，教学岗位薪酬增长54%。

研究进一步发现，研究型大学行政扩张更加明显。同一时间，文章作者考察了研究活动更为活跃的146所公立、私立院校。数据显示，在这类高校中，“学术支持”“学生服务”“机构支持”这三个职能部门的薪酬总额在2010~2024年间增长了121%，高校核心收入增长了76%，教学人员薪酬增长了78%。

此外，数据显示，有81所大学用于行政和支持人员的工资支出增长了一倍以上，13所大学的此类支出则增长了三倍以上。而在76所院校中，高校在行政相关岗位薪酬支出的增长幅度高出了高校核心收入和教学人员20个百分点以上。这些研究型大学中，即便是没有医学院的高校，其用于行政岗位的薪酬支出水平也与有医学院的高校相当。文章据此认为，将学校规模、收入水平以及教学与科研结构等因素纳入考虑范围后，是否拥有医学院本身并不能充分解释高校行政相关支出较高的现象。

研究数据进一步解释了这一增长现象发生在哪些领域。从岗位职能看，增长最快的岗位是“学术支持”岗位，学术支持岗位的薪酬支出占新增支持类岗位薪酬支出的近50%。从岗位类别来看，商业和财务职能岗位，管理岗位，以及那些涵盖法务、媒体、体育、艺术与社区服务等类别岗位的薪酬支出增长近57%，相比之下，其他非教学岗位总体只增长了9.1%。

行政与支持相关岗位的这一增长趋势，与长期以来部分教师对“中层管理层人员不断增加”的不满情绪一致。这些教师认为，管理层人员的扩张不仅增加了薪酬成本，也使日常工作中的规则、流程和管理层级更加复杂。

高校行政扩张，监管需求不容忽视

谈及高校行政规模扩张，长久以来，监管体系被认为是原因之一，且其成本也难以忽视。

2015年，一项由范德堡大学牵头的研究发现，该研究调查的13所高校中，“联邦合规成本”占各校非医院运营支出3%到11%。其中，研究密集型大学处于这一范围内较高水平。其中成本较高的部分包括：联邦科研资助和合同管理、财务核算、为获得联邦学生资助资格所需的认证等。与此同时，校园安全与公民权利保障也增加了额外花销。

近年来，联邦政府对《1964年民权法案》中第六章的监督，也使部分高校面临额外的诉讼、和解以及合规成本压力。同时也伴随着一系列监督、认证和报告的需求。此外，最新出台的相关问责规定也将给高校的信息系统及工作人员带来较大的压力。

种种迹象表明，监管与合规工作成本高昂，且这类花销仍在持续增加。但是，一项基于最新联邦数据的分析发现，美国高校用于“机构支持”“学生服务”和“学术支持”的支出中位数占高校总支出的29%，且这一比例明显高于先前提及的2015年范德堡研究中发现的监管成本比例（3%~11%）。尽管两项数据的统计口径并不完全相同，但这一比较仍表明，监管合规成本只是高校行政与支持类支出中的一部分。

治理模式与组织设计，亟须升级

究其根本，问题其实出在高校治理模式和组织设计方面。

在此前发表于《高等教育纪事报》的一篇文章《为什么大学中有这么多管理人员》中，作者Zeppos指出行政规模的增长很少是出于不正当动机，大部分高校并非有意要建立更加庞大的官僚体系。但实际上，由于成本和绩效难以厘清，高校部门责任分散，管理者也经常难以抉择何时扩容才是合理的。

Zeppos在担任教务长和校长期间观察到，很多学院院长渐渐变成了“填充剂”一般的存在。每当面临一个新问题时，他们往往通过“增设岗位”“增添流程”“新设服务机制”等类似于填充的方式来解决眼前的难题。而与此同时，学校的中央管理部门也拓展了许多类似的职能。

近期，哈佛大学的一份报告发现，其科研行政支持的岗位职能分散在学校里不同层级的五个办公室中。诚然，每个决策在其做出的当时都有一定的合理性，但是却没有人停下重新规划整条路径。于是，最终形成了一套“无心”设计出的行政组织体系。

当预算危机出现时，高校通常采取“停止招聘”“取消岗位”“全面削减预算”的方式进行紧急处理。但是当危机缓解之后，此前的状态又会恢复，因为各部分会重新补充他们此前认为必须的人员和职能。新冠疫情期间，美国高校普遍采取了上述措施进行人员控制。基于此前对146所高校样本的分析发现，2021财政年，高校用于行政支持岗位的薪酬支出的增长率是2010~2024年间最低的，仅为0.8%。但随后紧跟的三年中，相关薪酬支出的年均增长率达到9.6%，成为这十几年来持续增长最快的阶段。作者据此认为，危机只是暂时限制了行政增长，并未对高校行政体系进行重新设计。

而这种模式之所以难以改变，是因为行政工作分散在高校中央职能部门，各个院系等学术单位之间。所以当高校规模扩大时，这种碎片化工作会带来更高的成本。

他山之石

按理来说，高校规模扩大后会产生“规模效应”。理想状态下，高校的学生增加后，系统建设成本可以摊薄、高校管理流程可以实现标准化、单位管理可以实现成本下降。可现实是这一规模效应并未实现。

相比之下，文章通过对加拿大、英国和澳大利亚的高校案例进行分析发现，当一些世界领先的高校同样面临权力分散、治理共享、科研复杂化、监管需求、服务需求增加等情况时，却仍然实现了规模效应。破局之处，就在于探得这类高校的行政工作治理之道。

相关高校的经验很明确：高校行政管理应当按照“具体职能”进行治理。

相应的，每一项职能都应该有其自身的成本结构、服务目标以及自身的工作流程设计。通过对不同职能的成本、服务和流程进行数据化分析，高校可以比较成本与服务质量，进行事务性工作的标准化流程并且明晰责任划分。例如，薪酬管理、应付款项管理、IT支持、招生流程、课程安排、设施及空间管理、科研项目执行管理等职能的建设，如果着眼于总体的流程来设计，而不是由每个单位各自管理，就能实现前面提到的规模效益。基层单位的管理灵活性可以保留在真正能够创造增值的环节，而不必重复建设相同的行政职能。

澳大利亚莫纳什大学的实践方案或许可供参考。该校通过可视化的职能数据，对服务体系进行了重新设计。根据莫纳什大学提交给Nous Data Insights数据基准项目的数据，在过去7年中，该校在学生规模增长45%的，但行政人工成本保持不变，这也为学校将更多资源配置到学术工作提供了空间。

哈佛大学则提供了美国高校的案例。哈佛大学文理学院（FAS）曾发现，招聘一名工作人员，可能需要经过67个步骤。于是一个问题应运而生——招聘这一动作究竟需要多少步骤？这就是典型的的行政再造——重新设计具体流程，在让其实现合理目标的同时，优化流程，使之更加简单高效。

总而言之，行政规模的扩张并非监管增加或大学组织复杂化的必然结果，且不能通过周期性的预算缩减来进行控制。但是，如果高校管理者能够通过建立成本和服务责任机制，来对具体的岗位和职能进行重新设计，那么行政体系是可以被有效治理的。

结语

综合来看，这些做法会构成一种新的治理责任，而这种责任应该成为高校与社会之间联系的重要基础。高校应该将他们开展学术研究时所秉持的精神同样应用于行政管理——要保持严谨，具有证据意识，同时要勇于挑战既有框架。当下，大学只有通过降低行政复杂度、改变行政成本增长趋势，并将资源重新投入学术任务，才能重新建立起社会公众对高校的信任。

原文标题：Higher Ed’s Middle-Manager Problem.

来源：《美国高等教育纪事报》，有删节，小标题为编辑后增。

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