砍减三分之二管理层？华侨城A硬核改革，文旅正式接棒

文旅资产盘活的政策窗口，正在为华侨城打开长期价值想象空间。

出品|中访网

审核|李晓燕

在地产行业深度调整的周期里，不少央企房企都在探索突围路径，华侨城A正迎来一场触及筋骨的自我革新。

履新满一年的董事长吴秉琪，推动落地重磅组织机构改革，将地产、文旅两大板块合计36个管理主体整合压缩至12个，业务管理权限统一上收总部。这场在地产央企中力度罕见的组织重塑，不是简单的部门裁撤，而是企业从高速扩张时代，转向存量资产精细化运营的关键一步。

过去数年，整个地产行业告别高增长，众多企业承压前行。华侨城A也经历了漫长的资产出清周期，连续数年业绩承压。面对厚重的历史包袱，管理层没有选择被动等待，而是打出一套层层递进的改革组合拳：对标行业头部央企管理体系、强化内部治理、加快低效资产处置、严控各项费用开支。

一系列举措落地后，企业经营性现金流持续保持正向，融资成本稳步下行，债务结构持续优化，为深层次组织改革筑牢基础。当资产处置、费用压降等外围空间逐步收窄，组织架构改革自然成为破局的核心抓手。

此次改革方案有着清晰的顶层设计，总部层面增设文旅运营、产品、营销等专职部门，同步调整原有职能板块；业务端，12家文旅经营主体整合为5家，24家地产平台压缩为7家。值得关注的是，本次调整优先理顺汇报管理链条，暂不涉及法人机构注销变更。

这样的安排兼顾了实操可行性，土地合约、银行信贷、预售资金等复杂权责无需立刻启动清算程序，大幅降低改革摩擦成本。组织收权之后，总部将拥有更强的统筹能力，能够统一调度存量项目，为后续资产盘活、项目处置打通管理堵点。

从业务架构调整的细节，能清晰窥见华侨城A全新的战略排序：文旅业务地位显著提升，地产板块转向审慎存量运营。过往数十年，“地产+文旅”是华侨城的核心标签，依靠地产开发收益反哺文旅重资产投入。

伴随行业逻辑巨变，这套模式已经难以适配新环境。改革之后，文旅板块在总部拥有独立完整的运营、产品、营销职能，第一次在组织层面和地产业务平级，正式走到战略舞台中央。地产板块则进入“存量深耕、审慎增量”阶段，不再盲目拓展新土地，重心转向存量项目去化回款，仅保留少数优质区域项目攻坚。

文旅业务作为华侨城的核心基本盘，在消费市场复苏节奏偏弱的大环境下，保持住了客流韧性。2026上半年，旗下文旅项目接待游客3616万人次，各地欢乐谷持续迭代内容供给，打造差异化本土IP。

北京欢乐谷上新“大眼京”摩天轮，成为城市新晋打卡地标；武汉欢乐谷打造方言主题动物城，深挖本地文化特色；襄阳度假区依托新开通高铁线路，联动地方文旅部门拓展省外客源。

除主题乐园之外，酒店、商业板块同样在存量场景挖掘潜力，借助IP联动、亲子研学、宠物社交、定制化服务等方式丰富消费场景，欢乐港湾摩天轮推出求婚定制服务，持续增强用户吸引力。

如今华侨城文旅的转型思路，已经告别过去大规模新建重资产项目的老路，转向轻资产运营、IP输出与存量改造并行。

通过对现有欢乐谷、欢乐海岸等成熟项目持续更新内容，用更低资本开支持续激活资产价值，减少重资产折旧带来的经营压力。这套转型逻辑，也契合当下文旅产业发展趋势，不再单纯依靠硬件设施吸引游客，而是依靠持续迭代的文化内容、场景运营能力创造长期现金流。

地产板块虽然战略收缩，但存量项目的去化成果可圈可点。2026上半年，地产板块实现签约销售面积40.5万平方米，签约金额54.3亿元。重庆小龙坎、武汉红坊、武汉欢乐天际等项目，在所在区域销售榜单稳居前列。

在行业整体购房需求偏弱的背景下，核心城市优质项目保持较强竞争力，持续为企业带来回款，承担起现金流托底的作用。现阶段公司地产策略十分清晰，严控新增土地储备，资源集中投向存量项目交付与销售，保障现金流安全。

财务层面，华侨城A的基本面正在发生结构性改善。2026上半年营收130.32亿元，同比增长15.15%，综合毛利率提升4.08个百分点，费用管控成效突出，销售及管理费用合计同比下降13.38%。

债务管理方面，截至6月末有息负债规模1150.92亿元，中长期借款占比接近八成，债务期限结构持续优化，平均融资成本降至3.44%，较年初继续下行，依托央企信用优势持续节约利息支出。

市场关注的阶段性亏损，更多来自企业主动的资产减值计提。上半年计提资产减值准备19.03亿元，其中绝大部分为存货跌价准备。这是管理层在行业底部主动卸下历史包袱的审慎财务操作，将潜在资产风险集中释放，并非日常经营业务持续失血。剥离减值因素，企业主营业务保持营收增长，经营端展现韧性。

文旅资产盘活的政策窗口，正在为华侨城打开长期价值想象空间。近年国内公募REITs试点持续扩容，文旅、酒店类经营性资产逐步纳入试点范围，为长期沉淀的重资产开辟全新退出路径。

文旅项目普遍前期投入巨大、回报周期漫长，过去资产一旦落地便长期占用资金。而REITs模式能够实现“投资-运营-退出”闭环，将稳定运营的文旅资产转化为可流通资本产品，回笼资金反哺业务。

目前国内已经落地多单文旅、酒店类REITs产品，验证了这套模式的可行性。华侨城手握欢乐谷、欢乐海岸等大量成熟经营性文旅资产，具备天然适配基础。

尽管现阶段尚未披露具体申报计划，但随着试点范围持续拓宽，未来优质文旅资产有望借助REITs实现盘活。一旦落地，市场对华侨城A的估值逻辑或将重塑，从地产开发企业，转向优质文旅经营性资产运营平台。

当然，转型长跑之中，挑战依然客观存在。历史沉淀的存量资产规模庞大，地产销售整体规模收缩，资产处置、存量项目去化仍需要漫长周期。

组织架构改革只是起点，新的扁平化管理模式能否高效落地，总部统筹能力能否充分释放，还需要持续观察。重资产文旅项目运营同样受消费环境波动影响，REITs落地也需要满足多重监管条件，存在不确定性。

整体来看，华侨城A正在完成一次深刻的战略重塑。组织瘦身、权力上收，理顺管理体系；地产稳住存量、保障现金流，文旅加码内容、走向轻资产运营。从过去地产驱动的开发模式，转向以文旅资产运营为核心的全新发展模式。这场改革不是短期的应急调整，而是一场以年为单位的长期转型。

当管理架构理顺、存量风险逐步出清、文旅资产价值持续释放，这家央企有望在行业调整周期中，走出一条差异化的文商旅高质量发展之路。