报告｜中国服务消费产业进入黄金发展期

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在消费升级由实物商品向精神体验迁移的过程中，消费者愈发重视自身精神的愉悦和满足。

情绪价值需求形式多元，既可以是低价高频、决策门槛较低的日常“小确幸”和“自我奖赏”所带来的犒劳感，也可以是围绕个人兴趣喜好进行持续投入的“为爱发电”，还可以是线下沉浸式体验带来的情绪脉冲式集中释放。

01■

三位一体的胜出框架：

实用价值 × 情绪价值 × 交付效率

衡量一家服务消费企业核心竞争力的关键，不在于单一维度是否突出，而在于其能否满足“实用价值、情绪价值、交付效率”三项标准。

若任一维度明显缺失，企业即使短期获得流量或扩张，也难以形成可持续的竞争壁垒。

►实用价值决定需求底座，即企业能否稳定解决真实、刚性、高频的基础需求。

服务消费的复购来自消费者对确定性的信任。无论是酒店的干净、安全、睡眠质量，餐饮的口味、出餐效率、食品安全，还是OTA[8]的履约确定性和价格透明度，消费者持续付费的前提都是基础体验稳定可预期。

因此，实用价值的核心不在于单次服务是否惊艳，而在于企业能否长期、稳定地交付基础需求。只有当基础需求被持续验证，企业才有可能形成可预测的复购曲线，并进一步支撑门店扩张、会员沉淀和品牌溢价。

► 情绪价值决定溢价能力，即企业能否让消费者为品牌、场景、身份认同、社交表达或记忆留存持续付费。

随着悦己消费、犒劳经济崛起，消费者为情绪慰藉和体验差异支付溢价的意愿提升，但真正可定价的情绪价值并非一次性流量，而是可运营、可延展的情绪资产。

情绪价值能否成立，关键不在于企业能否制造爆款，而在于能否把消费者的一次性兴趣转化为持续偏好，把内容、IP、场景和社群沉淀为可反复变现的资产，能够把情绪从灵感和流量转化为稳定资产的公司，才真正具备情绪价值壁垒。

► 交付效率决定规模边界，即企业能否通过标准化、数字化和组织中台，把关键服务环节稳定、低成本、可复制地交付。

服务消费天然依赖人、门店和场景，规模扩张过程中更容易出现品质波动、管理半径拉长和边际门店效率下降。

因此，交付效率是判断服务企业能否做大的核心分水岭：若企业能将经验沉淀为流程，将单店能力沉淀为系统能力，通过SOP、供应链、数字化工具和组织中台降低对个体店长或员工状态的依赖，规模扩张就可能带来网络效应和成本摊薄；

反之，门店越多，管理难度越高，服务品质越容易被稀释。真正优秀的服务消费企业，本质上是用系统替代个体发挥，用标准化降低波动，用组织能力承接规模增长。

服务消费企业核心竞争力三维框架

资料来源：公司公告，中金公司研究部

交付效率是三类服务消费企业共通的底座，也是能否规模化的及格线。无论价值最终落在情绪端还是实用端，真正跑出规模的企业，都首先在交付环节解决了标准化与可复制的问题。

02■

两条路径：

偏实用价值和偏情绪价值

基于“实用价值 × 情绪价值 × 交付效率”三维框架，实用价值与情绪价值共同塑造企业的价值定位，交付效率推动企业规模化发展。

在三者协同的基础上，企业会依据价值主张进一步分化为偏情绪价值与偏实用价值两条路径。

► 偏情绪价值型企业是在高交付效率之上叠加强情绪价值，核心能力是将形象、内容与体验标准化、产品化、体系化地稳定交付，代表包括迪士尼、环球影城与泡泡玛特等。

迪士尼乐园将IP叙事与角色资产转化为可复制的园区动线、服务流程和商品体系；泡泡玛特则将艺术家形象转化为标准化潮玩，并通过系列化运营和IP矩阵沉淀复购。

情绪价值的本质是与消费者建立超越使用功能的情感联结，使需求来自认同、陪伴、收藏与社交传播，而非单次性价比。

因此，这类企业往往具备更强的复购黏性、价格韧性和品牌溢价，长期护城河取决于能否持续给予情绪价值，并将其转化为稳定收入与利润。

► 偏实用价值型企业则以极致效率和高效履约放大功能价值，代表包括华住、亚朵、百胜中国等。

华住通过产品取舍提升交付效率，弱化泳池、酒廊等低频高成本配置，将资源集中于睡眠、清洁、位置和稳定体验等高频刚需；亚朵则围绕“深睡”的核心功能需求，将枕头、床垫等睡眠产品与服务流程标准化，依托供应链和门店运营体系稳定交付，并通过酒店体验带动寝具零售，将旅途中住宿需求延伸至日常居家睡眠，以同一功能价值覆盖更多消费场景。

对偏实用价值型企业而言，效率决定其能否以更低成本、更稳定体验满足需求，而成长空间最终取决于所服务需求的广度、频次和可替代空间。

效率基础上分化为偏情感与偏实用两条路径

资料来源：公司官网，公司公告，中金公司研究部

与上述企业相较，未能在实用价值、情绪价值与交付效率之间形成有效协同的商业模式，通常面临更明显的增长约束。主要可分为三类：

1）非标体验型：主要依靠独特场景、空间设计或现场服务创造情绪价值，但对具体项目和运营能力依赖较强，交付效率低，标准化复制难度较大，代表包括部分景区、演艺、主题体验、美容美发、医美、体育赛事、线下明星大店和重资产养老社区等；

2）网红流量型：主要依靠话题传播和社交媒体曝光获取客流，但产品刚需属性和复购基础较弱，流量退潮后经营容易承压，交付效率也难以持续，代表包括部分网红餐饮；

3）伪效率型：表面上具备低价、便利或快速扩张等效率特征，但若其效率主要依赖补贴、压缩必要投入或成本转移，而非单位经济模型的实质改善，规模扩张反而可能加剧亏损与现金流压力，代表包括部分生鲜电商、共享经济和长租公寓等。

03■

消费出海：

用创新与效率优势打开成长空间

中国服务消费龙头走向全球，可从横向与纵向两类对标中寻找路径：

1）横向对标全球服务消费龙头：万豪、希尔顿、麦当劳、星巴克等全球服务消费龙头已通过长期全球化经营，将品牌、运营标准、会员体系和供应链能力复制至不同市场。

2）纵向对标中国商品消费龙头：中国商品消费龙头则依托国内超大规模市场形成的制造、供应链和产品优势，实现从本土领先向全球领先跃迁。两类经验共同表明，海外市场不仅是新增门店或收入来源，更是突破本土增长约束、延长品牌生命周期并打开长期成长空间的重要引擎。

横向对标全球服务消费龙头：成熟品牌已验证服务模式能够实现跨市场、跨文化和跨经营主体复制。

酒店行业中，万豪、希尔顿主要通过管理合同与特许经营输出品牌、会员体系和运营标准，在降低资本投入的同时持续扩大全球网络；餐饮行业中，麦当劳、KFC和达美乐主要借助加盟商、区域合作伙伴或主加盟商承担资本投入与本地运营，星巴克则在核心市场强化直营或合资，在其他市场更多采用授权模式。

2025年麦当劳、KFC、星巴克、达美乐全球门店分别达到4.5万、3.4万、4.1万、2.2万家，其中海外门店占比分别约70%、90%、55%、68%；2015-2025年海外门店复合增速分别为3.6%、7.0%、10.7%、7.4%，均高于同期整体门店增速。相比之下，中国服务消费龙头的全球网络仍处于起步阶段，长期扩张空间较大。

全球连锁餐饮龙头已形成成熟的跨市场复制模式

注：门店CAGR为近十年
资料来源：公司公告，中金公司研究部

纵向对标中国商品消费龙头：中国超大规模市场是孕育世界级消费品牌的重要土壤，服务消费有望复刻商品消费路径全球扩张。

过去二十年，中国已在商品消费领域形成一批具备全球竞争力的龙头企业，家电、消费电子等行业依托完整制造体系、供应链效率和成本优势，逐步实现从本土领先到全球扩张。以美的空调为例，

根据欧睿数据，2016年公司已做到国内份额约20%、全球份额约12%，位列全球前三。同年起，美的密集并购加码出海：先后收购东芝白电80.1%股权、意大利Clivet 80%股权，并完成德国库卡的要约收购、持股94.55%。

此后，依托海外市场拓展、全球供应链布局与品牌渠道本地化，美的空调份额进一步跃升，2025年全球市占率升至约27.5%，连续两年位列全球第一。部分商品消费龙头海外收入占比在50%左右，海外市场也已成为其重要增长来源。

相比之下，服务消费领域尚未出现与中国市场体量相匹配的世界级品牌，中国服务消费龙头虽已在本土市场形成较大规模，但尚未充分完成从国内规模优势向全球品牌溢价的跃迁。

作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O

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