江西
1963年，北京，总后勤部的一批钢材、机电设备和战备物资，因地方工作需要，准备调拨给山西。事情看似只是一次物资处理，却把总后领导班子内部长期积累的分歧，突然摆到了桌面上。
据相关回忆材料，当时总后勤部政委认为，这些物资属于库存中的积压品，适当调拨既能缓解地方困难，也有利于军地关系。邱会作得到消息后，却要求暂缓出库。他担心的是，所谓“积压”并不等于没有用途，一旦形势变化，后勤储备不能只看眼前。
争执很快传到总政治部。有人向萧华反映，邱会作在总后勤部作风强硬，重大事项常常由个人拍板，政委和其他领导难以参与。萧华没有立即作出判断，而是找邱会作谈话，试图把问题从一批物资，拉回到领导班子如何共事上。
总后勤部的地位，到了新中国成立以后才真正发生改变。战争年代，部队后勤往往依靠地方政府、民兵和群众组织完成，许多干部习惯了“能打仗就上前线，后方工作有人接手”的分工。这样的观念延续下来，影响了不少人的干部安排。
抗美援朝战争之后，军队规模扩大，装备、运输、仓储、医疗和供应都变得更加复杂。没有稳定的后勤体系，再好的作战计划也难以落地。总后勤部不再只是管理粮秣被服的机关，而是关系全军运转的重要部门。
问题也由此出现。总后勤部需要经验丰富的干部，可部分干部年龄偏大、文化程度有限，面对现代化装备和复杂管理，确实存在适应困难。邱会作对这种安排颇有意见，曾用“老、粗、弱”概括其中一些人的状况。话说得尖锐，却反映出他对后勤专业化的焦虑。
在邱会作看来，总政治部如果只强调照顾资历和历史贡献，却忽略岗位要求，便可能把不合适的人放到关键位置。萧华则更看重班子团结和干部关系，认为老同志有长期革命经历，不能简单以年龄、学历衡量，更不能在工作中形成彼此排斥的局面。
两人的分歧，并不是一场谈话才形成的。会议上，只要涉及干部配备、后勤管理或班子分工，邱会作往往会直接提出质疑；萧华发言时，也会指出总后工作中的漏洞。你来我往之间，公事逐渐带上了个人情绪。
有意思的是，双方未必都认为自己在争权。邱会作担心的是战备责任落空，萧华担心的则是机关内部失去协同。一个盯着仓库和账目，一个盯着组织关系和整体秩序，出发点不同，判断自然容易相撞。
谈到这次物资调拨时，萧华劝他：“对老资格要尊重，班子里要讲团结。”邱会作情绪激动，反问道：“怎么尊重？难道要放弃责任？要不要我不干了，把位置让出来？”
这句话并非单纯赌气。邱会作刚到总后勤部工作时，就曾面对班子内部的阻力。有人认为他在党委主要负责人的问题上占了位置，彼此之间缺少信任，工作自然难以做到充分通气。支持者各自聚拢后，普通事务也会被放大成路线和立场之争。
关于物资一事，萧华听到的情况是，调拨品属于库存中的挤压物资，处理一部分并不必然影响战备，还能照顾地方关系。邱会作却认为，战备物资的边界必须清楚，谁来认定“挤压”，谁来承担以后出现缺口的责任，这些都不能含糊。
邱会作随后带着不满表示，自己可以写检讨，承认反对首长调拨物资是不对的。萧华听出其中的反话，便问：“有必要写检讨吗？”这场谈话没有形成正式处分，也没有把矛盾继续扩大。事情暂时压下去，班子之间的隔阂却没有因此消失。
从管理角度看，邱会作强调的是制度、储备和责任链条，萧华强调的是资历、协作与组织稳定。两种要求本来都不可缺少，落到具体人事和物资问题上，却变成了互相不服。那批物资最终没有成为更大风波，但它留下的争论，清楚显示出军队现代化建设中，经验、专业和团结之间并不总能自动取得平衡。
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