宋志平：管理和经营，正确地做事，还是做正确的事

作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

总裁读书会

编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。

为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思七：管理和经营。

经营和管理是两个不同的概念。经营是面对企业外部经营环境中的不确定，选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等，目标是盈利。而管理则是面对企业内部具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

搞管理靠工法

1、观点：把好的经验做法归纳成可供复制的工法

我做企业40年，国内外企业看过不少，企业管理的书也读过不少，我一直在反复思考企业管理的问题。我觉得，管理其实并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。

搞管理要靠工法。所谓工法，指的是把管理方法格式化推广的一种方法，如5S管理、准时生产(just-in-time，JIT)、全面质量控制(TQC)等。工法不是系统地讲一套理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作、宜拷贝的实战方法。

工法的意义是什么?一是让管理有了抓手，有法可循；二是让管理变成一种乐趣。管理靠人，企业要想把管理真正做好，就得让干部们对管理产生浓厚的兴趣，把近似枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把那些优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家对这些管理工法耳熟能详，并从管理工法的拷贝中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感。

做企业是一门实践性很强的工作。我不大迷信管理理论，对一线的工人、作业人员来说，这些理论很难学习运用。相比之下，大家对来之于实践、用之于实践的大量工法很感兴趣。美国教育家约翰·杜威先生说，“一克实践远比一吨理论更加重要。”我认同这个观点。我常想，企业管理没有秘诀，如果一定要说秘诀，那就只能是持之以恒地做下去——只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我们熟知的管理信条真正付诸长期实践就可以了——正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。

2、故事：中国建材的武功秘籍

中国建材多年来在实践过程中，经过认真归纳和总结，形成了“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等一整套管理的“武功秘籍”。这些工法都不是多么高深的理论，最大的特点就是实践性，是那种“治大病的小药”，对提升集团整体管理水平起到了非常重要的作用。

“八大工法”是中国建材在联合重组中总结出的八种管理方法，包括五集中、KPI管理、零库存、对标优化、辅导员制、价本利、核心利润区和市场竞合。

“六星企业”，就是好企业的六个标准：业绩良好，管理精细，环保一流，品牌知名，党建先进，安全稳定。以业绩良好和管理精细为例。我做过多年上市公司董事长，深知业绩良好对企业来讲是第一位的，作为企业领导人要千方百计做好业绩。管理精细也是好企业的重要标志，做企业时间长了，只要到企业里转一遭，大体上就知道这个企业管理水平如何。企业员工的表情就是一面镜子：管理好的企业，员工的表情一般是幸福和友好的；而管理差的企业，员工的表情往往比较木然。另外，现场管理也透射出企业管理的好坏，现场干干净净，产品码放整齐，这样的企业一般都不会差。

“增节降工作法”，就是增加收入、节约支出、降低消耗。基本做法是，将当期成本与上年同期进行比较，通过管理、技术等各种创新手段，实现增收、节支、降耗，并计算出金额，进行考核兑现的一种精细化管理方法。这套方法始于1998年的亚洲金融风暴，经过十多年的积累和沉淀，不断提炼优化，成为精细管理的特色工具和市场竞争的撒手锏。

中国建材这套管理的“武功秘籍”在全集团普及推广，极大地提高了公司的核心竞争力和整体管理素质。我们把这些工法的操作要点和典型的案例故事结集成册，供内部学习交流，而且年年更新，保持了不断总结固化、不断推陈出新的状态，这也成为集团内部对标优化的重要方法。

质量和信誉是永远的追求

1、观点：树立正确的质量观

质量是企业核心竞争力的集中体现，反映一个国家的综合实力，也反映一个民族的整体素质。怎样看待质量，如何提高质量，关乎国家发展，关乎企业命运。改革开放以来，从成立质量管理协会到全面推行TQC，从引入ISO9000、ISO14000、ISO18000等质量管理体系到引入卓越绩效模式，中国企业的质量管理水平取得了长足进步，但对比世界先进水平仍有一定差距。我们要坚持正确的质量观，树立质量第一的强烈意识，持之以恒地把质量工作做好。

质量是兴国之道、强国之策。世界上很多国家制造业的兴盛都源于质量的崛起，德国、日本、韩国等莫不是如此。实现国家富强、民族振兴，质量是基石，是保障。在我国改革开放初期，我们曾出现重视成本、忽视质量的情况，后来通过推进全面质量管理，推动了中国制造的发展。党的十八大以来，党和国家把质量提到了更加重要的战略高度，“实施质量强国战略”列入国家“十三五”规划纲要，“建设质量强国”也写入了政府工作报告。我坚信，质量立国、质量强国、质量兴国，全面提高产品和服务质量将成为中国走向制造强国的坚实基础，成为中华民族在世界民族之林崛起和腾飞的有力支撑。

对企业来讲，质量是生命。企业靠什么生存?就是质量。张瑞敏砸冰箱的故事，掀起了海尔的质量革命。北新的产品能做到全球第一，是因为当年大脚印事件后的反思。中国建材这家企业也非常重视质量，我们不仅有世界第一的业务规模，更有全球领先的制造水平。但即使这样，我们仍在不断努力。

质量是企业家基本的人生态度。我们做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量。质量是有成本的，而我主张在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。在工厂里，个别技术人员搞负公差，我坚决制止。我在生产线上做过质量控制，知道只有公差，从来没有什么负公差，搞负公差是想靠偷工减料降低成本。我们的任务是尽量减少公差，使产品尺寸、容重更加精准。俗话说，“一分钱一分货”，我们的产品可以贵一些，但必须保质保量。

2、故事：一张自罚告示

在企业经营中，我们常讲质量是生命，但具体做起来往往并没有把质量当成生命来看待。1994年，北新与韩国一家公司签约出口一批价值5000美元的岩棉吸音板。谁知没过多久，这家韩国公司因在一箱产品上发现了一只脚印而向北新投诉。

收到对方来函后，我迅速召开经理办公会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，还亲手写了一份通报，对责任人进行罚款：罚我自己500元，罚分管生产的副厂长300元，罚分厂厂长200元。有人认为我小题大做，我却说：这个脚印看似踩在产品上，实际是踩在我们龙牌产品的金字招牌上。如果今天把一笔小买卖小事化，那明天就会出现更大的批漏。这件事在厂里引起轰动，让全体干部和职工都受到了教育。这件事后，我提出“质量和信誉是我们永远的追求”。

围绕质量管理，厂里开展了“TQC活动”，车间班组都成立了“TQC小组”，这些活动对工厂质量意识的增强和质量管理水平的提升起到了基础作用。那时，ISO9000质量管理体系认证工作在我国刚开始兴起，当时并没有强制推行，只有一些管理超前的公司在采用。北京新型建材总厂聘请了一家法国公司进行质量管理体系认证，那还是企业自我施压的。我担心认证工作流于形式，因此提出要做就真做，严格按照ISO9000标准建立国际一流的质量管理体系，接受最为严格的认证。我在工厂工作那么多年，只有这件事不是上级安排的检查，而是企业“自找”的检查。工厂围绕质量管理体系建设做了大量的系统性工作，从厂长到每位职工都有相应的质量责任，那次认证活动让企业的质量工作上了一个大台阶。

北新是我国建材行业最早引入质量管理体系的企业之一。尽管我离开北新很多年了，但我当年提倡的“质量一贯的好，服务一贯的好”的原则得到了很好的执行。今天，北新的“龙牌”纸面石膏板因为品牌过硬，价格比普通品牌高出20%，成为在规模、质量、技术、品牌、效益等方面全面超越外资世界500强同行的中国自主品牌。

从管理到经营

1、观点：经营之道就是赚钱之道

管理是做企业的基本功。从工业革命开始，企业的核心就是提高劳动生产率，由此开启了管理时代。但面对今天快速发展的新技术革命和需求变化，如果只依赖管理，企业很可能会停滞不前，甚至倒闭。因为在这个时代，大量的技术和经验嵌入智能化机器，作业员工的数量大大减少，传统管理的效能在减弱。企业的主要矛盾已不再是管理问题，而是经营问题，即如何在不确定环境下做出选择，实现盈利。从管理到经营，是今天企业和企业一把手必须要转的弯子。

很多企业领导者常把经营与管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了，这是非常错误的。在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。而随着技术提升、竞争加剧，企业的不确定性越来越高，今天做企业，不仅需要好的管理，更需要好的经营。

世界上管理杰出的企业因为一个经营失误就轰然倒下，这样的例子屡见不鲜。大家熟知的摩托罗拉就是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年它投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了。”他说的什么也没做错是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事，但并没有适应平板手机这场变化，没有了解手机用户的新需求，所以面对苹果平板手机只能轰然倒下。

由此可见，管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。现在对企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性。我经常跟大家讲，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手，既不是当官的，也不是传统的管理者，应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。经营之道就是赚钱之道。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做一把手。一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。如果自己要做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。

2、故事：水泥厂里的思想撞击

我刚到中国建材时，发现很多企业的员工着装、办公环境、厂区卫生等都非常整洁，但对业绩却不够重视。2003年非典刚结束，我就去中国建材所属的一家水泥厂考察。

这家水泥厂现场管理得不错，干部们也很有心气，大家对我的到来非常期待，但没想到我们却在经营理念上发生了撞击。在会议室汇报时，大家讲了不少企业发展、企业文化，却闭口不谈效益指标。我是从北新建材做了五年上市公司董事长过来的，习惯一上来先问效益情况。我得知企业并不赚钱后对他们说，做企业应该效益优先，你们不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了；但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。

这让我想起刚到中国建材工作时的情景。那时已是2002年3月份了，集团要开工作年会，却不知道2001年的经营数字。当时集团的干部们也没有数字概念，一问就是大概齐，讲宏观，讲形势。这些事情让我觉得不可思议。在北新工作时，我每天都在想经营上的问题，上个月盈利多少，这个月赚了多少。这是企业的核心，可是很多做企业的人没有这个概念。

这些事在我脑海中反复回荡，我觉得这是根子上的事，必须想办法解决，不然企业的一切都是空谈。2003年春节，我就在想干部们为什么没有绩效观，为什么没有数字概念，该怎么办，等等。春节过后，集团在上海会议中心开年会，我讲话的核心就是企业要创造价值，把盈利作为首要目标。经过长期熏陶和训练，中国建材逐步形成了多赚钱为荣、不赚钱为耻的文化，绩效观深入人心，涌现出一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，而当年的那家水泥厂也早已成为效益标杆企业。

开展三精管理

1、观点：管理的核心是精简和瘦身

进入做强做优、高质量发展新阶段后，企业要如何进行管理呢?如何应对“后高速成长”时代的管理挑战?在归纳总结以往经验的基础上，我把经营与管理理念融合在一起思考，提出并推行组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理”，旨在构建精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系，让企业实现从数量到质量、从速度到效益的转变。

“三精管理”的核心是精简，为什么要精简?因为企业成长是有规律的，就像一棵树，需要修枝剪叶才能长得高、长得壮、长得健康，只追求规模是不可持续的，而且企业也不可能总在变大。英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模》一书就探讨了这个问题。书中主要观点是，企业和生物一样都不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1亿家企业，能生存100年的不过4500家。以美国为例，今天美国上市公司的半衰期只有10.5年，也就是说美国有一半上市公司存活期只有10年左右。这些退出企业的消亡方式不见得都是破产倒闭，大多数是被收购兼并了。据麦肯锡研究，1958年在标准普尔上的500强企业最长可达61年，而今天只有18年；1955年在《财富》500强榜单上的企业到2014年也只留下了61家。

这些分析着实让人震惊，因为一直以来我们都将让企业永续发展作为目标，但韦斯特的统计数据和亚线性分析却让我们警觉要客观面对忠告。韦斯特还对公司规模的极限做了计算，认为公司的最大资产额是5000亿美元，也就是3万亿元人民币。他说科幻片里的那些巨无霸动物在自然界不可能存在，因为其腿骨根本无法承受超常的体重。一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马很难驮动一匹马。这就是规模的代价。规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

2、故事：让大象也能跳舞

中国建材曾是个资不抵债、年收入只有20亿元的草根央企，这些年靠资本运营和联合重组发展壮大起来，但也积累了企业户数和层级过多等问题。近年来，我们围绕“三精管理”做了大量工作。

一是组织精健化，聚焦减机构、减层级、减冗员。在减机构上，两材重组后，总部部门由27个减为12个，人员由275名减为150名，二级企业由33个减为10个，各级企业严格定岗定编，同一层级上的机构尽量合并。在减层级上，以“准四级”为限，除股份公司因下设南方水泥等特大型企业可宽限至四级外，其他所有子企业均以三级为限。在减冗员上，集团总部以下采取“五三三”定员，即业务平台公司定编50人，区域运营中心定编30人，日产5000吨水泥熟料生产线定编300人并进一步精简精干，智能工厂已做到50人。

二是管理精细化，聚焦降成本、提质量、增品种。降成本方面，全面落实成本费用节约计划，深入实施八大工法、六星企业、增节降工作法等特色管理组合拳，持续降本增效，干毛巾也要拧出三滴水。提质量方面，把质量作为企业的生命线，把产品质量、服务质量、过程质量等做到最好，不断追求卓越。增品种方面，精耕细作，沿着产业链延伸，不断开发新品种，提高产品附加值。

三是经营精益化，聚焦价本利、零库存、集采集销。中国建材要求企业负责人牢牢树立"从管理到经营”的理念，在做好管理工作的基础上，着重研究市场、价格、环境等层面的问题，深入基层，聚焦一线，提升各项效益指标。所谓基层，一个是工厂，一个是市场。抓工厂，就是做好生产管理，以“零库存”为目标优化供应链整合，推进集采集销等集中管理措施；抓市场，就是精耕细作区域市场和产品市场，开展市场竞合，践行“价本利”理念，提高市场话语权。

“三精管理”提出后，中国建材各企业结合自身实践创造性运用，管理创新蔚然成风，涌现出许多好的经验做法，集团专门召开内部研讨交流会。我希望，中国建材通过持续深入“三精管理”，不断提高组织竞争力、成本竞争力、可持续盈利能力，做到既有体量又有质量、既有速度又有效益，实现高质量发展和世界一流的目标。借用郭士纳的一句话说就是：谁说大象不能跳舞?

定价制胜

1、观点：坚持盈利的八字原则和五优方针

企业的经营之道是什么?靠什么盈利呢?我觉得主要靠几点：技术创新，制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。竞争策略，综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争方式，全面提升竞争力。价格策略，把合理稳定的价格作为盈利的前提。商业模式，即用不同以往的方式，提高价值创造能力。

在上述几点里，很多人对价格策略不能理解，觉得产品价格是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中认为，企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。中国建材采取的就是从量本利到价本利的经营思路。

做企业不能一味地去降价、拼价格。价格和销量存在矛盾，最理想的状态是价涨份额不丢、量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的原点应是确保合理利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点。企业要有一定的市场话语权和定价主动权，否则只能靠天吃饭，像万顷波涛中的一叶小舟一样，无法左右自己的命运，一味牺牲价格去增销量是行不通的。西蒙先生算了笔账：一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价10%，企业利润则减少50%。因此，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，走价格竞争的企业往往都倒闭了。

企业要盈利，产品就要有合理的价格。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。我们应该走高质高价的路线，而不是走低质低价的路线。好的价格和利润从哪来呢?我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。

“质量上上，价格中上”是我在北新工作时提出的，一直沿用至今，指的是在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。这样做虽然要多承担一些成本，但能因此铸就品牌和赢得长远利益；在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又要适当让利实惠，维护客户的长期利益。如何让价格中上并能保持盈利呢?这就有赖于“五优”策略，即用好的技术、好的质量和好的服务赢得好的价格与好的利润。只有好的价格与好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。

2、故事：拉闸限电，因“祸”得福

量本利，是大家最熟悉的经营模式，通过增加销售量，降低单位产品成本，取得盈利。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万辆汽车比卖10万辆汽车的单位成本更低，更能获得盈利；但在过剩经济的条件下，生产10万辆汽车能卖得出去，生产20万辆汽车，就可能有10万辆卖不出，不但没有真正降低每个产品的固定费用，还会占用大量的流动资金。在这种过剩的情况下，“量本利”就失效了。

中国建材探索并提出了一种全新的盈利模式——价本利。主张在过剩情况下，一要稳定价格，二要降低成本。价本利，价格是龙头，成本是基础，利润是目标，通过保价降本取得利润。如果放量降价，竞争者一定会报复，使得产品价格一降再降，最后谁也不挣钱。我们讲了这些道理，但怎么验证?从“量本利”到“价本利”，怎么能够形成共识?

2011年下半年，正好有了一个机会。这个机会是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，当地政府对工业企业分期分批控制用电，其中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来发现拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福，一吨涨了100多元，虽然少生产了点，但是多赚了很多钱。2011年，整个水泥行业利润竟破天荒超过了1000亿元，确实受益于限电。

这件事提醒我们：以前大家把竞争放在“量”上，价格不停往下降，企业赚不到钱；现在减量了，大家反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在过剩的情况下，想放量也放不了。通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑理顺了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价。可以说，限电事件是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价格教育。

投稿 |李老师：15810534093（微信）

城市合伙人招募 |高老师：18811050287