113亿，安踏拿下彪马

作者 | 邱鑫浩

来源 | 邱处机

安踏的“购物车”里，又多了一个世界级品牌。

10月7日，安踏集团正式宣布，已完成以15.055亿欧元（约113亿人民币）现金对价收购彪马（PUMA SE）29.06%股权的交易，成为这家德国老牌运动品牌的第一大股东。

从法国皮诺家族手中接过这笔股权，安踏花了113亿人民币。而对于丁世忠和他的团队来说，这不过是那盘下了十七年的大棋里，最新落下的一颗子。

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正处“低谷”的彪马

交易的卖方是法国皮诺家族旗下的投资公司Artémis。这个家族同时控制着开云集团，手中握有古驰、圣罗兰等奢侈品牌。彪马的股权在他们手中多年，如今选择放手。

而安踏接了过来。

29.06%的持股，意味着安踏成为彪马单一最大股东，但并未触发要约收购义务。安踏明确表示，目前没有对彪马发起全面收购的计划。

这是一种微妙的距离感。安踏想做彪马的“战略股东”，而非“主人”。丁世忠的表态很克制：“作为长期投资者，我们将以零售及运营专长赋能彪马品牌，充分释放其品牌价值与发展潜力。”

彪马CEO Arthur Hoeld的回应同样得体：欢迎安踏成为最大股东，期待双方优势互补，助力彪马实现“迈入全球运动品牌前三强”的目标。

安踏入局的时机，恰逢彪马最需要外部支持的阶段。

2025年，彪马交出了一份令市场失望的成绩单：以汇率中性口径计算，全年营收同比下滑8.1%，息税前亏损扩大至3.57亿欧元。曾经与耐克、阿迪达斯并肩的“全球前三”，早已被甩出了第一梯队。

新任CEO Arthur Hoeld开出的药方是“重启计划”：大规模清退低质量批发渠道，削减透支品牌的折扣促销，主动放弃低效营收。这是一场以短期业绩换长期健康的“手术”。

进入2026年，手术的效果与阵痛并存。上半年，彪马净亏损同比收窄超八成至4630万欧元，第二季度毛利率提升至48.0%，库存清理进度甚至快于计划。

但营收端的压力依然沉重：上半年销售额按不变汇率计下滑5.2%，二季度跌幅扩大至9.4%，EMEA和美洲两大核心市场双双下滑超过12%。

中国市场的反应尤为微妙。彪马管理层在电话会议中透露，自安踏宣布拟入股后，部分中国批发合作伙伴因预判品牌可能转向直营模式，门店翻新与订单变得谨慎。二季度大中华区营收仅微增0.9%，且增长主要依赖电商大促与直营渠道，传统批发业务持续疲软。

这或许是“安踏效应”的第一波涟漪。渠道商在观望，等待安踏出手后彪马中国策略的走向。

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安踏的底气

百亿现金的投入，对安踏来说并非冒险。

2026年上半年，安踏集团收入同比增长12.9%至435.1亿元，经营利润达到117.6亿元，经营利润率27%，创下近七年新高。其净现金规模约391亿元，自由现金流入超116亿元。

这是一张足够稳健的财务报表。即便在完成彪马股权收购后，安踏的现金储备依然充裕。

更值得关注的是，安踏多品牌矩阵的协同效应正在加速释放。FILA上半年营收突破150亿元，经营溢利率提升至28.7%；所有其他品牌（迪桑特、可隆等）收入同比高速增长44.2%至106.9亿元，营收规模已超过2024年全年。

安踏已经证明了一件事：它有能力把国际品牌在中国市场做起来，也有能力让收购来的品牌实现价值跃升。从FILA到始祖鸟，从萨洛蒙到可隆，这条路径被反复验证。

现在，轮到彪马了。

安踏集团董事局主席 丁世忠

安踏的品牌矩阵里，还缺什么？

安踏主品牌扎根大众市场，FILA占据时尚运动，迪桑特和可隆深耕专业户外，始祖鸟坐镇高端。但在足球、赛车、潮流复古这些领域，安踏的版图是空白的。

而这恰恰是彪马的强项。彪马在足球领域拥有曼城、AC米兰等顶级俱乐部的赞助资源，在赛车领域与法拉利有着长期合作，在潮流复古赛道上的Speedcat系列正迎来强劲增长。

从地理维度看，彪马在欧美成熟市场的渠道基础和品牌认知，是安踏全球化战略最需要的资产。安踏的全球化路径一直很清晰：先在中国做好国际品牌，再走出去经营全球品牌，最后让中国品牌走向世界。彪马横跨欧美主流市场的渠道网络，可以成为安踏全球化的加速器。

安踏看中的，不是彪马的现在，而是彪马的底子。

一个拥有78年历史的全球标志性运动品牌，在足球、田径、赛车领域的深厚积淀，在欧洲、美洲市场的渠道渗透，以及正在经历的“重启计划”所释放的调整空间——这些都是安踏愿意在彪马低谷期出手的理由。

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挑战犹在

但挑战同样真实。

29.06%的股权，意味着安踏是最大股东，却不是控股股东。安踏表示将寻求在彪马监事会取得适当席位，但监事会席位与经营决策权之间，隔着一条需要小心拿捏的边界。

安踏在亚玛芬体育上的经验或许可以借鉴。2019年收购亚玛芬后，安踏采取的是“共识大于控制”的整合策略：充分授权原有管理团队，同时注入中国企业的效率优势和战略规划能力。始祖鸟、萨洛蒙等品牌的崛起，证明了这套方法论的有效性。

但彪马的情况不同。亚玛芬是控股收购，安踏拥有绝对话语权；彪马是战略持股，安踏需要在尊重独立治理架构的前提下施加影响。丁世忠强调“支持彪马管理团队正在推进的战略转型计划”，这既是姿态，也是现实约束。

另一个难题在于品牌调性的平衡。彪马是德国品牌，根植于欧洲运动文化。安踏的赋能如果过于“中国式”，可能引发品牌身份认同的冲突；如果过于放任，则难以真正激活彪马在中国市场和供应链端的潜力。

113亿买下的，是一个机会，也是一道考题。

从2009年收购FILA中国业务开始，安踏的并购之路已经走了十七年。每一次出手，质疑声都不曾缺席。但安踏用FILA的266亿年营收、始祖鸟的全球爆发、亚玛芬的扭亏为盈，一次次回应了那些质疑。

这一次，答案还在未来。

丁世忠说过一句话：“多品牌战略的价值是通过集团赋能，激活这些优秀品牌的价值和潜力。”

彪马，会是下一个被激活的名字吗？

（全文完）

【邱处机简介】

主理人来自福建龙岩，公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。

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