卤味赛道卷成红海，这家餐企如何用“笨功夫”构筑壁垒？

平凡人干不平凡的事业，麻爪爪的人才第一性原理。本文为麻爪爪供应链人才总监杨思民在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

△麻爪爪供应链人才总监杨思民

这几年，卤味行业不太好，整体在下滑。我们麻爪爪创始人老于常说，这个行业有点像是“生病”了，卤味本应是便宜、解馋、吃得爽的食品，如今却贵到让人有些吃不起。

所以，我们在尝试做探索，开卤味集合店、更新产品，给行业打个样板。从最初偏凤爪等休闲产品，到如今加入佐餐场景，我们希望顾客下班路上随手就能买，尽量满足对卤味的各种想象。

最后，我们发现，任何一个业务，本质上都要先经过业务梳理，把做这项业务所需的知识萃取出来，再推动人才发展，进而推动业务发展。

01.把顾客分清楚，生意才做得明白

在麻爪爪，我们有三类顾客。

第一类顾客，是购买卤味食品的C端顾客。对他们来说，我们提供的价值，是给他们的“快乐时光”加点味道。顾客在开心的时候想吃点东西，而我们要做的，就是在那个时刻为他提供更好的体验。

另一个价值，是让新鲜、好吃的卤味触手可及。这里有三个核心关键词：新鲜不用多说，好吃是食品的根本；还有一个关键词是“触手可及”，也就是便利性。

做餐饮的人大多深有体会：“选址定生死”。很多时候，便利性甚至会超过产品本身好不好吃。尤其是卤味、小吃这类产品，如果门店离顾客稍微远一点，那么无论你品牌有多大，也许对这位顾客来说，你就已经“不存在”了。

第二类顾客，是我们的B端加盟伙伴。我们的目标可以概括为一句话：推动盟主创业成功。在我们看来，盟主是这份事业的主人。我们不仅会教盟主如何赚钱，还会教他怎样才能长期、持续地守住这份财富。

最后一类，是职场顾客。我们希望把麻爪爪打造成一个激发和引导平凡人实现自我发展的事业平台，在这里，我们提供好的文化、好的知识，让每一个人都能在平台上绽放。

我们认为，如果有些事情做得还算有效，有且只有一个原因，那就是我们愿意相信自己很笨并愿意用一些笨办法。而所谓的笨办法，反而是一种聪明的办法：不走捷径，围绕那些经典的概念，结合现实反复思考、实践，把它做扎实。

02.把业务体系理清，是培养人的第一步

在这些年的发展过程中，我们会遇到各种各样的问题，到最后发现其实就是人的问题，人是解决一切问题的钥匙。人才发展是连锁扩张的关键要素，如果做得好，那就是企业的核心竞争力。如果做得不好，那就是企业发展的限制条件。

如何源源不断的培养企业发展所需的、各领域各层级的人才？过去11年，我们一直在学习德鲁克；去年开始，我们又学习丰田生产方式（TPS）。

围绕这两个核心知识，我们回到一个在任何领域都通用的逻辑上讨论：工作是什么？工作背后的知识是什么？这些知识如何转化为培训？又如何最终让人成长、反哺业务？我们沿着这条链路，建立业务体系和人才发展体系。

在麻爪爪，我们制定了“业务落地七要素”，这七要素是人才发展的飞轮，而把工作理清是人才发展的第一性原理。但究竟要让人才完成什么样的工作目标？完成什么样的业务？

首先，要把整个业务体系图构建出来。我们是用思维导图呈现的，做下来的感受是以前做事可能抓住要事就行，但到了要进一步扩张的阶段，如何让业务更体系化、更可视化，就变成了一个新课题。

第二，要制作职务界定书。它本质上是基于业务体系而来的，比如一个部门有50项业务，其中可能有15项，组成了某一个人的职务。公司里每一位同事，都有属于他的职务，我们招人用人也都会用到职务界定书。

最后，落到每一项具体业务，就是作业标准书和SOC。核心是把每一项业务“怎样算做对、做到什么标准”写清楚，品质和效率如何定义，流程是什么，标准控制点有哪些，有没有更好的做法，将这些问题理清。

总结下来，它本质上就是在回应两点：明确目标，明确责任。

03.引导人才的闭环：给目标、给权限、给反馈

前面三项工作组成了我们的业务体系，有了业务体系，接下来要做的就是培训人。我们把培训人才的方法称之为叫“三教九练”。

“三教”的部分，第一个叫转培训，即让业务知识层层传递，类似于从高层到基层，不让知识只埋没在个人手里。

第二个，工作辅导。即运用交流五问、辅导五问、QCStory、5Why等工具，OJT在岗训练，让人才在真实工作中长出能力。

第三个，读书会。通过共读《丰田工作法》《卓有成效的管理者》等，同频团队的语言，建立管理认知。

“九练”层面，我用三个案例介绍。第一个叫2S红牌行动，通过清扫整理，用红牌把问题可视化，培养把问题当问题的意识。

第二个，叫改善提案。它的结构是：我通过改善什么，达到了什么样的效果。具体来说：改善前是什么样子；对策是什么，做了几件事；改善后又是什么样子。

最后，是改善项目。它的思路大致是：要怎样规划这个项目？做出推进计划表；怎样把沟通做好？按照5W2H把事情说清楚；再去做问题分析。

在培养人才的过程中，需要激发和引导人才主动性。它的本质是德鲁克讲的领导力三个要点：第一，高标准；第二，树立愿景；第三，带人才突破限制。

具体怎样去激发和引导人才？

首先要给目标，一切工作都是从明确目的和目标开始的；第二，给权限，让人才去试错；第三，给反馈，既要有过程中的反馈，也要有激励，最终目的是让他自己提目标、提改善、提方案。最后再检查，检查不是为了把标准定死，而是通过追踪、检查结果和反馈，持续更新标准、提高标准。它本质上是一套闭环，对照目标看成果，对照标准看差异。

目标管理体系的本质是把一颗颗好的珍珠，串成最终成果的项链。比如从一开始的OKR制定，到OKR如何拆解成计划，再到计划如何呈现在仪表盘上，都需要拆解清楚，最终成果一切以绩效来衡量。

这里提醒一句：如果上司不能以身作则，一切体系和价值都将崩塌，最后都是空谈。

人才发展体系，本质上是把人的长处整合起来，能够让平凡的人做成不平凡的事业。一定是把人当成目的，我们的业务才会好。