云南
1998年，华纳家庭视频部门的负责人沃伦·利伯法布给百视达的CEO约翰·安蒂奥科开了一个条件：华纳可以在DVD上设置一个租赁窗口期，新片先租后卖，百视达提前几周拿到碟片出租，作为交换，百视达把租赁收入的40%分给制片厂。
这个比例和VHS录像带时代一模一样。
利伯法布当时的判断很明确。
他在沃顿商学院的演讲里说过，有线电视和视频点播正在逼近，如果消费者能在电视上按需点播几千部电影，谁还去实体店租碟？他的原话是，我得出结论，必须改变租赁模式。
所以DVD从设计之初就不是为了取代租赁。
它是为了在点播时代来临前，给制片厂留一条能控制住的发行渠道。
利伯法布想的是：用低价碟片把销售渠道打开，让消费者养成买碟的习惯，同时保留租赁窗口期，两头通吃。
百视达拒绝了。原因也很简单。
百视达当时占了新片租赁收入的将近一半，它觉得自己是制片厂的命根子，没必要让步。
百视达的母公司维亚康姆的老板萨姆纳·雷德斯通甚至跟利伯法布说过一句话：制片厂离了租赁生意就活不了，我们才是你们的利润。
利伯法布没有死磕。
他走了B计划：把DVD价格压到极低，直接拿到沃尔玛这类大卖场去卖，跟租赁正面竞争。沃尔玛把新片DVD定价压到比批发价还低，当作引流工具，吸引顾客顺便买等离子电视和别的利润品。
到2003年，制片厂从DVD销售里赚到的钱已经是VHS录像带的三倍。沃尔玛取代百视达，成了好莱坞最大的收入来源。
百视达的问题不在于它拒绝了那个窗口期。它的问题在于它拒绝之后，没有第二套方案。它继续靠滞纳金活着。巅峰时期，百视达年收入的16%来自滞纳金，单这一项就是八亿美元。用户恨透了滞纳金，但百视达舍不得。
2000年，一个叫里德·哈斯廷斯的人带着奈飞找上门，开价五千万美元求收购。百视达的高管笑了。五千万对百视达来说只是年收入的百分之零点六，他们觉得这是个笑话。十年后百视达破产，奈飞市值两千七百八十亿美元。
但DVD真正摧毁租赁生意的，是另一件制片厂自己也没算到的事。
DVD的版权保护系统叫CSS，内容加扰系统。
1999年，一个挪威少年乔恩·约翰森为了在电脑上看DVD，把CSS破解了，写了一个叫DeCSS的程序。CSS的漏洞在于，授权播放器里的解密密钥没有加密，黑客直接提取出来，就拿到了打开所有DVD的钥匙。DeCSS出来之后，任何一台电脑光驱都能读取和拷贝DVD内容。
制片厂花大力气推的版权保护，在消费级设备面前撑了不到两年。
DVD拷贝从技术门槛极高的操作，变成了拖拽文件。这对租赁市场的打击是根本性的：租一张碟，拷到硬盘上，还回去，电影永远留在自己手里。租赁的意义被消解了。
回过头看这场革命，真正赢家不是制片厂，也不是租赁商。制片厂以为推DVD能控制发行渠道，结果沃尔玛靠低价碟片吃掉了渠道话语权。
百视达以为滞纳金是护城河，结果奈飞用订阅制和无到期日把用户全带走了。
消费者以为买碟比租碟划算，结果流媒体出现之后，那些花二十美元买回来的碟片，和当初租的录像带一样，成了堆在柜子里的塑料垃圾。
利伯法布在1990年代中期看到有线电视和卫星电视的威胁，他的应对方案是造一个更可控的替代品。但DVD一旦进入市场，它的命运就不再由他决定了。低价、易拷贝、大卖场渠道，每一个特征都在加速一个他没有预料的结局。
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