一年赚走30亿会员费，山姆成为超市顶流？

山姆，已是中国零售市场绕不开的名字。

根据沃尔玛最新发布的2027财年第二季度财报，中国区山姆会员数已突破1070万，2026财年（2025年2月至2026年1月）山姆中国全渠道销售额突破1400亿元，单店年均销售超20亿元。它把付费会员、精选SKU、自有品牌和前置仓组合成一套高效率模型，也让传统大卖场、社区超市和零食量贩都感受到压力。

对比同行，目前国内大卖场单店年销普遍在1—3亿元，山姆单店是它们的7—20倍。从会员方面来看，按普通会员260元/年计算，仅会员费一项单年收入就接近30亿元，这笔营收几乎等于利润，意味着山姆的商品毛利可以压得更低，形成“低价→更多会员→更低成本”的正循环。

同时山姆付费会员增长呈明显加速趋势：从0到第一个100万用了21年，第二个100万用了3年，第三个100万仅用9个月。卓越会员续卡率约92%，普通会员续卡率约80%，说明高净值人群的黏性已经跑通。

但山姆并非没有隐忧。食品安全争议、选品同质化讨论、下沉市场客单价差异等，都暴露出了会员制零售在中国市场的天花板，它依赖高净值人群的集中分布与稳定消费力，一旦进入更广泛的市场，模式优势便可能被稀释。

与此同时，中国零售业态的竞争格局正在重构。

同一商圈内，盒马以生鲜和即时零售履约能力，补足了山姆在日常刚需上的短板；奥乐齐则以硬折扣逻辑切入社区，用精简SKU和自有品牌压低价格，吸引价格敏感型家庭用户；鸣鸣很忙、万辰等零食量贩品牌，正从单一零食品类向酒水、日化、冷冻食品扩展，试图打造“平价版山姆”；而永辉、大润发等传统卖场，也在通过门店调改、供应链优化和数字化转型，探索第二增长曲线。

日前，《当代企业》对话了莫小仙创始人王正齐，其创立的自热食品品牌莫小仙年销售额突破10亿元，多年蝉联细分类目全国销量第一。

王正齐既是方便速食品牌经营者，也是线下渠道变化的亲历者。莫小仙从线上起家，但目前线下渠道营收占比已升至85%。当前，他的重心已从渠道铺货转向产品驱动，一方面在为盒马等渠道开发自有品牌商品，另一方面推动自热米饭、粉面、咖喱等品类升级。

他认为，线下零售竞争正在从货架位置，走向商品定义与供应链效率。这场变化的核心，不再是“谁能把更多品牌摆上货架”，而是“谁能为特定人群持续提供值得复购的商品”。

本期对话探讨了以下问题：

1、山姆为什么比Costco更快在中国市场建立优势？

2、传统超市的“房东逻辑”和山姆的“卖货逻辑”有什么差别？

3、金粒门和几多全这类新鲜零食店，真正难以复制的是什么？

4、奥乐齐的自有品牌占比约为90%，自有品牌解决了什么问题？

5、沃集鲜的热度之后，沃尔玛还需要做什么？

6、未来中国超市会长成什么样？

7、渠道越来越细，品牌商应该怎么做？

以下为对话内容，经编辑删减：

当代企业：山姆在中国增长很快，Costco同样是全球会员制零售巨头，差别在哪里？

王正齐：山姆进入中国较早，供应链、产品研发和本土化需要时间积累。中国消费者的一日三餐以中式食品为主，山姆结合本土需求，在麻薯、熟食和冷冻食品等品类持续开发，逐渐形成口碑。规模起来以后，同一个单品的研发成本能摊到更大的销量上，进而提升质价比。

另一方面，优秀供应商也需要时间共同培养，这是最基础的。慢慢的产品有沉淀了，供应链也搭建好了，所以今年山姆能快速爆发、快速开店。

山姆能做这么大市场，主要是因为它做了人群细分，围绕2%的人群需求和场景去开发产品，那就是重新定义产品了。Costco要追赶，不能只照搬山姆已经走通的路径。

当代企业：如果由您来给Costco做方便速食，您会怎么做？

王正齐：山姆这几年做方便速食基本是在“堆食材”，增加肉量、使用新奇食材，确实容易让消费者一眼看见“值”，但不等于入口好吃。如果我帮Costco做方便速食，会把重点放在味道和地方风味的还原上。比如做地方牛肉粉，工艺、汤底和当地人的味觉经验很重要。不同零售商应该找到自己的产品路线。

当代企业：传统超市的“房东逻辑”和山姆的“卖货逻辑”有什么差别？

王正齐：过去一些卖场会按条码、节庆促销、陈列位置等收费，还涉及账期。零售商如果主要靠这些费用赚钱，就容易先问供应商愿意付多少钱，再决定货架给谁。这种逻辑不是从消费者需求出发，更多是收费逻辑。

转向卖货赚差价后，零售商更需要考虑谁会买、买什么、商品是否卖得动、顾客是否会进来，也就是更关注产品和消费者需求，回到了商业本源，零售就越来越良性了。虽然山姆也有一定促销相关费用，不能简单理解为完全不收费。

当代企业：一家超市应该把好位置留给高毛利商品，还是留给卖得快的商品？怎样把商品坪效发挥到最大？

王正齐：要看整体效率。商品摆在货架上，占用面积、资金和人员；即使单件毛利高，长期卖不动也可能不是好生意。零售商需要综合考虑销售速度、周转和坪效。不同品类的周转要求不同，不能用一个数字要求所有商品。

当代企业：山姆的精选SKU为什么能提高效率？

王正齐：SKU越多，采购、库存、陈列和管理就越复杂。精选商品可以降低消费者选择成本，也让企业把资源集中在少数商品上。但精选的前提是选得准，产品品质、价格与目标客群相匹配。山姆能服务多少人，要看它定位的人群及支付能力，不能把全国所有消费者都算作潜在会员。

我看巴菲特和芒格的一段视频，说零售业不是没有壁垒，而是壁垒很容易被对手模仿和侵蚀，需要持续保持优势。所以今天看中国的零售，新的零售超市都差不多，品类更丰富了，视觉更舒服了，激发出的购买力就更强了。

当代企业：金粒门和几多全，这两种新鲜零食店给您什么直观感受？

王正齐：几多全原来是卖黑色经典臭豆腐的，金粒门原来是是卖栗子的。我今年到长沙看过这两家，也和创始团队交流过。明亮的门店、能看清商品的包装、容易下手的价格，都让路过的消费者愿意顺手买一些。它们卖的许多是短保、鲜制零食，不需要像会员店那样先付会费、一次买大包装。视觉和价格能带来第一次购买，最终还得靠口味和复购。

当代企业：如果商品和门店容易被模仿，那么新鲜零食店竞争会落在哪里？

王正齐：几百个SKU的商品结构和装修都比较容易模仿。短保产品却要按城市建设供应链，控制配送距离、生产节奏、损耗和门店运营。开店快有先发优势，但热度退去以后，客流、客单价和固定成本能否打平，是更重要的考验。表面上看是一个超市，我认为最后比拼的是供应链建设和效率。

当代企业：奥乐齐以硬折扣闻名，自有品牌有90%，来到中国后还是同一套做法吗？

王正齐：我在德国和美国看到的奥乐齐，大约一家店400—800平方米，多在租金相对低的类似中国城乡接合部的区域，用紧凑门店和低成本提供便宜商品，大约在1800个SKU左右。

中国门店常进入城市的商业中心，面积也在400平方米左右，面对的人群和商品结构都有调整。我觉得它更接近服务城市白领的零售形态。它仍重视自有品牌和效率，但不能把海外的价格、面积和客群照搬到中国。

当代企业：超市为什么愿意开发自有品牌？

王正齐：核心是差异化，消费者只能在这家店买到，比较价格的方式也会变化。但自有品牌要成立，要么提供有竞争力的价格，要么做出明显更好的商品。中国一些成熟品牌商品本来价格就很低，简单复制一个低价版未必有意义。零售商应该找刚需、高频且现有品牌没有充分满足的需求。

当代企业：奥乐齐这样自有品牌占比高的零售商，会怎样找供应商？

王正齐：品牌企业如果有研发、工厂和交付能力，也可以为零售商开发自有品牌。采购团队现在不只是等供应商报品，而是走到工厂和产地，理解原料、工艺、成本与交付。零售商更了解顾客需求与销售数据，供应商更了解量产可行性，产品通常要共同定义。对零售商来说，关键能力是明确自己究竟要卖什么。

当代企业：把一个想法变成能上架的商品，流程是怎么样的？

王正齐：先要讨论产品概念、打样和测试；小样好吃，不代表工业化生产后还能稳定复现。还要看原料是否长期稳定、包装、检测和交付。按我们讨论的这类产品，完整开发周期大约需要三四个月，具体时间随项目变化。这需要产品、研发、采购、业务等人组成项目组，不是工厂接到一个配方就能立即量产。

当代企业：新奇特商品和长期畅销品如何取舍？

王正齐：每开发一个SKU都有前期投入。如果销量太小、生命周期太短，供应商很难收回研发和组织成本。我会建议零售商让大部分资源投入刚需、可长期销售的商品，留一部分做吸引注意的新口味、新食材。

当代企业：沃尔玛大力推出沃集鲜，您怎么看？

王正齐：大量新品和统一的包装视觉，能让消费者重新走进沃尔玛，这一步有价值。再往后，要能回答“我为什么一定来这里买”。如果很多商品只是换了品牌和卖点，但与别家差异不大，第一次购买不一定变成复购。门店面积、包装展示成本、商品规划和日常效率还需要持续优化。

当代企业：永辉、大润发等老卖场改造为何慢？

王正齐：老企业有既有部门、供应商、门店和商品结构，调整一个品类会牵动很多人和合同，不可一夜之间推倒重来。我观察到一些企业先重做商品，再压缩低效SKU、减少重复供应商、提高运营效率。转型是连续的组织工程，不只是把店装修得更新。

当代企业：您走访日本、美国等市场后，对中国零售有什么判断？

王正齐：不同收入、不同生活场景的人需要不同零售业态。一个商圈未必只能容纳一家大超市，折扣超市、鲜食店、高端超市和社区店可能并存。商家先要想清楚服务谁，随后再确定商品、价格、店型与供应链。国外有类似分层，但中国的路径还要看本地竞争，不能照搬。

当代企业：对于做品牌的人，零售分化意味着什么？

王正齐：先找准自己的核心消费场景和人群，再选与之匹配的渠道。卖水、卖方便速食，核心场景未必相同；有的渠道适合跑销量，有的更适合打造形象。不同渠道可以做不同的货盘，供应商也要判断哪些合作值得直接投入团队。一个产品不必讨好所有人，找到最重要的一两类顾客更实际。

术语简释

SKU：库存量单位。通常指可被独立管理和销售的一款具体商品规格；同一口味的不同包装也可能算不同SKU。

坪效：单位营业面积在一定时间内创造的销售额。只看坪效仍不足以判断利润，还要看租金、损耗等。

周转：商品或投入资金在一定时间里完成销售、回款并再次投入的速度。

账期：零售商收到货后到向供应商结算货款之间的约定时间。

条码费／进场费：某些零售合作中，供应商为上架某一商品或进入渠道支付的费用；具体合同差异很大。

自有品牌／PB：零售商主导定义并以自己的品牌销售的商品，生产可由外部工厂完成。

硬折扣：通过精简SKU、低成本门店、自有品牌和高周转等方式，长期提供低价的零售模式；不同企业的做法并不完全相同。

短保：保质期较短的食品，通常对生产、配送、库存和损耗管理提出更高要求。

货盘：某个渠道或人群所对应的一组商品及其价格、规格、组合。