正餐破局——文化沉淀与组织效率如何双向突围

正餐破局，破的是“既要又要”的贪心。

文化沉淀要慢，组织效率要快，被夹在中间的餐饮老板，该如何展开一场文化沉淀与组织效率的双向突围？

9月19日，餐饮界10周年活动现场，第一场圆桌就把这个尖锐问题抛了出来。在星贝知识产权创始人船长的主持下，广州市食尚国味集团创始人/陶陶居主理人尹江波、蛙来哒创始人罗清、云味馆创始人迟焕涛、谭厨创始人谭子滔、雪乡情创始人刘会，五位正餐实战派给出了他们的真实取舍。

01、解读“文化”与“效率”,五位创始人给出五种“从门店里长出来”的答案

主持人船长：“文化沉淀”和“组织效率”是餐饮业绕不开的两个词，也是被行业“讲滥”的两个词。但真正落地，它一定是非常具体的。各位创始人、主理人，在你们的真实场景中，文化沉淀是什么？组织效率指的又是什么？翻译成具体的打法分享一下。

尹江波：文化是财富，组织是杠杆；跟随时代的发展，匹配时代的变化。

文化这个词，广义上讲，文化是一个国家、一个社会物质文明和精神文明的总和。狭义上讲，文化是一个地域和生活要素的组合。

陶陶居是什么？是一个146年历史的中华老字号。它不只是个餐厅，它是广州人几代人的生活方式。所以对陶陶居而言，文化沉淀就是守住“广州人的生活方式”这个根。

但光有文化不够。组织效率越高，变现能力越强。文化是企业的财富，但财富需要组织去呈现。你搭建的组织越好，文化这笔财富释放出来的力量就越强。

所以我们一直在做一件事：跟随时代的发展，让组织去匹配时代的变化。这件事没有终点，永远在优化过程中。

罗清：组织最大的能力，是不断长出新的能力的能力。

蛙来哒是做加盟连锁的。我们一直用非常严谨、系统化的方式做加盟体系的创新，甚至用类似直营的管理方式来要求自己。

我们的组织文化，经历了一个从标准化管理，到和加盟商形成紧密协作的过程。过去更多是总部输出知识、总部做管理。但在加盟连锁的发展中，我们逐渐发现，总部和加盟商之间不能是简单的“管理方”和“执行方”的关系，必须形成共同的组织。我们通过赋能加盟商和加盟商团队，让加盟商的团队和总部的团队紧密协作，大家用共同的知识来做管理，推动事业往前走。这叫共同发展。这也是蛙来哒在建立自己独特的加盟管理文化和加盟管理竞争力。

至于组织效率，组织需要具备的最大能力，是不断适应外部竞争和环境变化，不断掌握新能力。在变化的竞争里，你需要用新能力去赢得竞争。所以我们在内部经常说，蛙来哒需要建立的能力，就是不断长出新的能力的能力。

迟焕涛：好的文化一定指向高产出、高坪效；效率持续低下，说明文化落地出了问题。

我个人觉得，文化做得好，效率才会高。

作为餐饮人，我认为文化没那么玄乎。餐饮就是干净卫生、服务好顾客，这就是文化。当大家在一个组织内，所有行为方式都一致的时候，效率自然就高。

好的文化一定是高产出、高坪效的。反过来，如果效率持续低下，那说明文化落地出了问题。一个好的文化，就像一个运营良好的系统，它自带温度，也自带产出。

再往深了说，组织效率的核心是什么？是聚焦。十件事简化成三件，三件变成一件。我们面对的资源永远是有限的，所以要把事情集中起来，把时间用对、把资源用对、把人用对。把那些无关紧要的事砍掉，最重要的那件事才会浮出来。

谭子滔：文化即产品，产品即答案；往内求，往内观。

我是厨师出身，我对文化的理解很直接：文化就是产品。谭厨做中山菜，最早打出来的是鸽子，后来把脆鲩鱼、菊花宴也做成我们的招牌产品，再加上中山菜的传统和季节性食材，这些形成了谭厨中山菜不可替代的文化。因此，谭厨的文化不是一句口号，是一道一道产品堆出来的。产品越扎实，文化越有根。

效率在谭厨，就是团队的落地能力，遇到事情时的应变能力，以及复盘能力、感知市场变化的能力。没有这些，再好的文化也落不了地。

文化和效率最终要合到一起，标准只有一个——产品能不能把短板盖住。客人来谭厨，吃到乳鸽、脆鲩鱼、菊花宴、季节性食材，觉得好吃、值得，一切都不是问题。所以归根到底，是从产品维度往内求，往内观。

刘会：文化是以情谊为底色，效率是大家一起变好。

我已经做了18年餐饮，和一帮兄弟一路走过来，从师徒情到兄弟情，是这份情谊让我坚持到现在。我真心希望这些兄弟能越来越好，能在深圳安家。作为创始人，我内心总想大家都好，这就是我最真实的想法。

所以雪乡情讲文化，没那么复杂，就是情谊。大家跟着我们一路走过来，肯定累，也遇到过很多困难，但核心就是这帮兄弟、这份情谊。我觉得这恰恰是我们最珍贵的东西。

至于效率，我们家的店长、组长都服务于一线，吃苦耐劳没问题。但在管理方面确实有欠缺，效率还有进步空间。我们坚信，这帮兄弟跟着我们一起学习，一定会越来越好。

02、砍什么，守什么，五位创始人在文化与效率之间的真实取舍

主持人船长：回看过去一年，有没有哪个决策，让你们在文化和效率之间非常纠结？大家做了很多取舍，最后你选择了哪一边？代价是什么？今天再来看，你们觉得当初的选择对不对？

尹江波：效率让品牌跑得更快，文化让品牌走得更远。

关于文化与效率的取舍，每个企业的资源不一样，选择也不一样。陶陶居的选择是三个结合：与文化结合、与时尚结合、与科技结合。

与文化结合，就是搞清楚你是什么、你代表什么。陶陶居代表的是广府饮茶文化。到了广东，早上想到早茶，这就是我们的根。这个根必须坚持。同时要守正创新，出品要守住。

与时尚结合，像爱马仕、LV、Prada，它们为什么能引领潮流上百年？我们餐饮人也要向这些伟大品牌学习，它们为什么能把百年老字号做到全球？陶陶居能不能做到？这是我们的思考。这个过程不能急于求成，要踏踏实实，把该做的事做好。

与科技结合，当下就是把数智化工具用好，包括现在大热的AI。

在具体的取舍场景中，比如我们的正佳广场店，曾经需要150多名员工，现在优化到120多人。但并非一味弱化人工。

陶陶居近两年一直在推动明档化，让消费者看到从切配到炒制到出品的全过程，今年预计明档率达到90%左右。开放后厨就意味着用工成本、租金成本的增加。但契合客户的需求，陶陶居一直在积极落地明档化。

牺牲一定的利润，去提升客户满意度，这就是效率与文化之间的取舍，该花的钱一定要花，赚的钱可能会少一点，但品牌可以走得更远，可以再做100年，甚至是两三百年。

罗清：加盟商不是投资者，是事业合伙人。

蛙来哒有一个重大的战略调整：让加盟商和我们一起做长期主义。

去年开始，我们跟加盟商反复沟通一个理念——不要只做投资型加盟商，要做事业型加盟商。现在市场上有很多“超级加盟商”或“职业加盟商”，他们手上有资源、有位置、有团队，很多网红品牌都喜欢找他们。但我们的理解不一样。连锁发展这件事，需要品牌方长期主义经营，也需要加盟商把它当成事业来长期经营。我们90%都是加盟商，如果加盟商不把这件事当长期事业来做，光靠品牌方总部，是没办法兑现长期主义的。

所以蛙来哒现在把加盟商作为长期事业伙伴来发展。我们培养加盟商和加盟商团队，一起学知识、做团队赋能，让加盟商知道该如何组建一个长期主义的团队来经营事业。他们的事业和我们的事业是融为一体的。我们把全套知识输出给加盟商和加盟商团队，帮助他们搭建自己的班子和团队。这一路走下来，加盟商在总部知识赋能中得到了力量，也在自己落地知识的过程中找到了事业发展的手感。

在加盟商的选择和培养上，我们分两步。新加盟商在公司要经过多层面试，蛙来哒看重的是——他是不是一个创业者，希望在这个事业中投入全部精力，而不是一个投资者。作为品牌方，我们不只要输出商业模型，还要输出培养事业伙伴和团队的能力。

迟焕涛：创始人在小事上少做决策，团队才有空间做对决策。

文化核心的价值，是创造价值。每个门店、每个伙伴，都是根据不同顾客来创造不同的价值。顾客价值、伙伴成长，就是我们说的价值。文化做好了，组织效率自然就呈现出来。

说到过去一年的取舍，我最大的体会是“尽量少做决策”。创始人如果小事决策做多了，大事就没精力了。无关紧要的事，让下面的人去做决策。创始人要多搭把手，但方向必须自己抓住。方向对了，效率自然上来。

谭子滔：跟随市场变化做取舍，同时保持特色底线。

文化和效率的取舍，核心是客人的满意度。

关于效率，正餐有很多空间可以提效，比如产品结构、SKU、厨房动线，让上餐更快。但这些不是一下子就能完成的。谭厨中山菜几乎一年开一家店，设立新店时，团队把每一步都想清楚，根据实际情况调整策略。但不变的是，好产品不能打折，这是我们的底线。

正餐的市场也在随着时代变化而变化。比如我们的鸽子，我们用的是四两半的乳鸽，但市场上出现了很多六两、六两半的中山乳鸽。对消费者而言，他们当然愿花同样的钱买到更大的鸽子。在这种情况下，谭厨要不要跟上变化？跟的话，四两半的妙龄乳鸽，肉质鲜嫩清润，多半两，口感就会有细微变化。取舍之间，谭厨“加了一点点”，既不过多影响口感，又能让顾客感到实惠。

所以，还是要看市场变化，变化来了，就需要我们做出选择。但做选择时，要保持自己的特色。

刘会：靠感情能带一帮兄弟，靠文化才能带一支队伍。

以前觉得，大家共同把事做好、把顾客服务好就行了。但近几年越来越感觉到，光靠感情不够。人多了，事反而不对了。

尤其是今年，我们开始组建企业文化。为什么？因为新进来的人，不只是跟着我们一起吃苦耐劳就行，他们得知道未来往哪走、应该怎么做好。作为创始人，我得带大家找到方向。

以上是五位创始人/主理人关于“文化沉淀与组织效率如何双向突围”的精彩分享。没有标准解法，只有各自的取舍，破局没有终点，只有正在进行时。