营收暴跌26%，耐克撤掉“大中华区”，是自救还是撤退？

国庆期间，耐克发布2027财年第一季度财报，营收112.13亿美元，同比下滑4%，10月2日收盘后，耐克的股价报33.87美元，年内累计跌幅逼近一半。从2021年的高点算起，这家曾经的运动霸主，股价已经跌去约八成。

如果说营收下滑还在市场预期之内，真正让业内关注的，是耐克在同一天宣布的另一件事，把大中华区从公司的组织架构里抹掉了。

大中华区不再是独立的销售区域，它被并入新组成的亚太和大中华区（APGC），领导团队迁往新加坡，部分原本在比弗顿总部的区域支持岗位也要迁往当地。

这块招牌是怎么从增长引擎滑向失血点的，耐克拆区背后藏着哪些财务与战略的算计，以及这套自救动作，到底是在刮骨疗毒，还是在断臂求生？

PART 01

一块招牌

从为中国而生到查无此区

我们先看一组刺眼的数字，耐克2027财年一季度（截至2026年8月31日），大中华区营收11.8亿美元，报告口径下滑22%，按固定汇率计算跌幅扩大到26%，是耐克全球所有销售区域里跌幅最大的一个，这已经是耐克大中华区连续第九个季度营收下滑。

图源：耐克公告

从渠道看，大中华区批发收入下降28%，直营下降13%，分品类看，鞋类跌22%、服装跌23%，装备类跌15%，几乎没有哪块业务能幸免。

把时间再拉长一些，反差更明显。2021财年，大中华区全年营收82.9亿美元，同比增长24%，是耐克全球最核心的增长引擎之一。

当时掌舵的多纳霍甚至公开表态“Nike属于中国，为中国而生”。而到了2026财年，大中华区全年营收只有58.47亿美元，同比下滑11%。

更值得注意的是，区域息税前利润12.78亿美元，同比缩水20%，2027财年Q1的EBIT实际下降34%至2.48亿美元，盈利下滑的速度比营收更快，说明这块市场的赚钱能力在系统性减弱，而不只是单纯卖不动货。

从整体来看，耐克整个公司也没好到哪里去。2027财年一季度，集团总营收下滑4%，耐克直营自营收入下滑8%，其中官网与App构成的数字渠道跌幅达到13%，旗下匡威更是同比暴跌28%。

2026财年全年，集团营收464亿美元，报告口径勉强持平、固定汇率口径下滑2%，公司给2027财年的指引是营收继续下滑高个位数。

换句话说，大中华区过去不只是耐克的销售区域，更是一个拥有独立话语权的增长极。它曾用连续多年的双位数增长撑起为中国而生的叙事，也让总部愿意单独划区、单独汇报。

但现在这块招牌的成色已经变了，就在大中华区跌得最狠的时候，耐克选择把它从地图上拆掉。曾经被捧在手心的核心市场，如今在组织版图里连一个独立坐标都不配拥有了。这一刀下去，耐克到底在算什么账？

PART 02

拆区背后

一场财务与战略的双重手术

大中华区被取消，很多人的第一反应是意料之外。但细看，这一步其实算得清清楚楚，它是一次财务与战略的双重手术。

先说财务账。合并之后，原本单独披露的26%跌幅，被亚太区域的正增长掩盖了。

粗略测算，大中华区与亚太合并后的整体下滑，被摊薄到只有约12%。账面数字一下子好看不少。这当然有组织管理的考量，但客观上，它把最难看的那块数据，藏进了一个更宽的统计口径里。

再说战略账。耐克这几年在中国市场踩的坑，几乎都写在财报和新闻里。

2020年前后，耐克在多纳霍主导下加速转向DTC（直面消费者），把资源压向自营门店和官网App，大幅挤压经销商空间，结果渠道曝光流失、库存反噬。据CNBC报道，多纳霍在2024年访谈中承认，为了自营渠道排斥批发商，做得过于偏激了。

线上渠道则走向另一个极端，碎片化。在淘宝、抖音上，几十万粉丝量的耐克经销店比比皆是，同一款鞋在不同店铺能挂出明显不同的价，把耐克的高端定位硬生生打成了折扣货。

接任大中华区负责人的申凯希直言，线上渠道过度分散，产品展示、定价、服务参差不齐，消费体验割裂，无法兑现增长预期。

于是耐克开始清退经销商。今年7月，滔搏国际、宝胜国际相继公告，自2027年1月1日起，其在中国内地的耐克线上平台销售将全面终止。这笔收入占滔搏总收入的22%，公告当天滔搏股价一度跌25%，宝胜国际也下跌8.7%。

图源：TipRanks

耐克还推出了代号Pace的重组计划，推进全球供应链现代化、在印度设立新园区、把组织重整为三大地理区域、进一步精简架构，目标是到2031财年累计节省约25亿美元，同时承担约10亿美元的税前重组费用。

加上此前被拖着的DTC转型，这场手术几乎贯穿了耐克的整个下行周期。

最后还有一个绕不开的老问题，产品。耐克的生活方式品类本季度同比下降低双位数，而专业运动反而增长高个位数。

市场口味从大众潮流转向专业细分，昂跑、亚瑟士、特步在跑鞋上步步蚕食，lululemon切走了瑜伽女性市场，始祖鸟、猛犸象、凯乐石占据了冲锋衣和户外。

耐克在这些新兴细分里，动作明显慢了半拍，CEO艾略特·希尔在财报电话会上表示，部分老款高销量的生活方式鞋款，终端动销低于预期。

PART 03

挥刀自救

还是断臂求生？

面对九连跌，耐克不是没有动作。相反，它这一轮自救相当系统，可以概括成换帅、收权、本土化三招。

第一招换帅。申凯希今年4月接手大中华区，是干了25年的耐克老兵，从美国总部空降，直接向CEO艾略特·希尔汇报。她的任务被《华尔街日报》描述成说服中国几百万运动鞋爱好者，给耐克第二次机会。

第二招收权。从2027年起，耐克在中国的数字生态将聚焦天猫、京东、抖音的官方旗舰店，以及Nike.com.cn和耐克App。这套官方直营体系，要的是把新品发售、折扣节奏、品牌叙事和会员数据重新握回自己手里，终结渠道各自为战的乱象。

第三招本土化。耐克设立了首位本土产品创新副总裁，围绕中国运动员和中国消费者做本地研发，中国网球选手郑钦文在中国赛季训练穿的那款球鞋，正是本土团队设计的产物。此外还有ACG Basecamp、ROOKIE Kids等新概念门店，NikeSKIMS也在9月正式登陆中国市场。

这套组合拳方向明确，但效果需要观察。耐克相当一部分线上销售长期外包给代理商，收权意味着运营团队、组织架构、决策流程、平台技术都要重构，会新增不小的成本。

而且，渠道改革只是手段，不是根本，消费者最终为产品买单，耐克真正要补的是产品创新和对中国消费者的理解。虽然直营化能帮耐克摆脱经销商的价格内卷、统一全网定价、保住品牌溢价，但收缩渠道同样会为本土竞争对手腾出市场空间。

换句话说，拆掉大中华区这块招牌，拆掉的是区划和报表，拆不掉的是连续九个季度下滑的事实。Pace计划的25亿美元省效要到2031财年才落地，本土化的新产品还要等市场检验。

耐克这步棋下得很重，但真正的胜负手，从来不在组织架构图里，而在中国消费者下一次打开鞋柜、决定买谁家鞋的那一刻。