奥乐齐的价格向下和品质向上激活了质价飞轮

渠道即品牌：奥乐齐改写了中国零售的游戏规则。

作者：柴元锦

@零售商业财经 原创出品

入华7年，奥乐齐中国在营门店124家，上海市场超过50家，江苏市场加速扩容。2026年末全国门店目标冲击150家，安徽首轮6家门店预计11月开业，合肥4家、芜湖2家。7年时间，这家来自德国埃森的硬折扣超市，已在长三角布局超过百店。2025年销售额约40亿元，较2022年的7.5亿元翻了5倍有余。

当零售行业争论了好几年消费降级还是消费升级，奥乐齐走的是第三条路：消费者既不愿意为过度营销买单，也不愿意接受品质缩水。理性回归的浪头打过来，质价比成为这一代零售商的核心命题。

奥乐齐的硬折扣模式，正是对这一命题的系统性回应。品质端向上定义标准，价格端向下压缩溢价，规模端形成自我强化的质价飞轮。这一模式对中国本土零售的启示，远不止于“便宜”二字。

01 品质向上：渠道成为产品的定义者

传统模式下，品牌方决定产品配方与品质标准，零售商负责上架销售。奥乐齐反过来了：零售商直接下场定义产品，把标准制定权从品牌方手里夺过来。奥乐齐中国自有品牌占比已超过90%。这意味着货架上9成以上的商品，奥乐齐自己就是品牌方。

这套打法的起点，是产品标准的前置介入。2025年推出的“好生活”系列，开发之初就定下原料红线：仅用天然原材料，不添加香精、味精、人工添加剂，以蜂蜜替代部分糖类调味。整个开品过程由奥乐齐采购团队主导，联合供应商反复调试配方，杜绝过度加工食品。

标准落地靠的是头部工厂代工。奥乐齐的供应商名单，几乎是一份中国食品工业的头部名录。鲜奶品类有新希望，速冻食品有三全，啤酒品类有青岛，饮用水有农夫山泉，生鲜领域有中粮、温氏。奥乐齐以自有品牌的订单规模为筹码，将这些工厂的产能纳入自身的标准体系。

这件事的深层意义在于，渠道正在重新定义食品工业的生产逻辑。过去，工厂按照品牌方的要求生产，品牌方决定用什么原料、什么配方、什么工艺。现在，奥乐齐直接把标准写进生产合同：鲜奶必须当天生产当天到仓，生鲜到仓必须过农残检测。工厂从品牌的代工厂，变成了渠道的合作生产商。

奥乐齐生鲜直供比例达到95%，本土化采购比例提升至80%，合作的本土供应商超过400家。品控贯穿商品全生命周期：生产端有飞行检查和评分机制，到仓环节做农残、兽药残留快速检测，不合格产品直接拒收，上架后还有内部盲测。

这套体系的核心价值，在于将品质定义权牢牢攥在渠道手里。渠道定标准，工厂负责生产，品牌的角色被弱化，渠道的价值被放大。

本土零售商也在走同一条路，盒马旗下的超盒算NB，自有品牌商品销售占比已达60%。永辉超市的自有品牌“品质永辉”目标占比达40%。大润发的“润发甄选”与“大拇指超省”两大自有品牌系列也在持续发力。奥乐齐90%的占比，依然是行业天花板，但本土零售商的追赶速度同样惊人：盒马超盒算NB从2023年华东跑模型，到2026年夏天四线并进，单月新开近50家门店。质价比这条赛道，已经从奥乐齐的独角戏，变成了全行业的集体转向。

这股转向的背后，是中国食品工业正在经历一场静悄悄的权力转移。过去10年，中国食品工业的话语权掌握在品牌方手里，工厂是代工者，渠道是销售者，消费者是买单者。

现在，渠道通过自有品牌直接下场，把品牌方的角色接了过来。工厂发现，原来不接品牌方的订单，直接接渠道的订单，利润可能更稳定，消费者发现，原来不用为品牌的广告费买单，也能买到品质不错的商品，这是一种结构性的变化。

当渠道掌握了品质定义权，零售行业的竞争逻辑就发生了根本变化。过去，零售商拼的是地段、流量和促销，谁能把货摆到消费者面前，谁就赢。现在，零售商拼的是商品力，谁能定义更好的品质、更低的价格，谁才能真正赢得消费者的信任。

如今，奥乐齐90%的自有品牌占比，指向的是一种新的零售范式：渠道的价值，从卖别人的品牌，转向创造自己的商品。硬折扣的“硬”，不在价格的锋利，在品质标准的坚硬。

02 价格向下：低价是效率的胜利

品质立住了，奥乐齐的另一极是价格，但低价从哪里来，这才是问题的核心。

低价的支撑，来自成本结构，奥乐齐平均单店员工8到10名，当值不超过4人，人力成本占比被压到约4%，而传统零售行业的平均水平在10%到16%之间。毛利率控制在22%-24%左右，整体设计充满巧思，引流层5%-10%：如超值系列、基础生鲜。支撑层15%-25%：如日用家清、基础零食。利润层25%-35%：如3R食品，即食/热/烹、自有品牌个护美妆。这是核心利润来源，通过差异化与自有品牌定价权实现。

这些数字背后，是一套刻在德国制造业骨子里的成本逻辑。不追求暴利，不玩价格游戏，把每一分钱都花在刀刃上。一旦进价下降，奥乐齐会同步下调售价，省下来的成本全部让给消费者，不留在自己的利润表里。

供应链的中间环节，是成本压缩的首要靶点。奥乐齐走“工厂、仓库、门店”三级链路，源头直采去掉层层分销。以超值软香稻大米为例，原料来自江淮产区1年1季的当季粳米，采收后在原产地直接包装运到仓。每一层中间环节的溢价，都在这条链路里被剔除。

这件事对中国商品流通体系的冲击，远比表面看到的更深。传统的商品流通，从工厂到省代，到市代，到县代，再到终端零售，每一层都要加价。1件出厂价2块钱的商品，到消费者手里可能翻了好几倍。奥乐齐把这条链路压缩成三级。省下来的中间环节利润，一部分让利给消费者，一部分变成渠道的成本优势。

SKU精选是成本控制的另一个关键抓手。奥乐齐把在售SKU控制在约2000个左右，大约是传统大卖场的1/5。“宽类窄品”的选品逻辑，每个品类只保留受众最广、复购最高的经典单品。精简SKU不光提升了消费者的选购效率，更放大了单品的采购规模，为后续议价能力打下基础。

价格波动的管理能力，同样构成成本优势的一部分。比如食用油等原料价格受全球气候、航运、地缘环境多重变量扰动，波动幅度大。奥乐齐采购团队通过研判市场周期，在合适窗口锁定年度采购规模，对冲上游原料的涨跌波动，尽量避免把成本压力传导到终端售价。

门店运营端的效率优化同样不可忽视：中小型社区店型贴近居民选址，整箱陈列的紧凑动线，精简的人员配置。为降低消费者尝新顾虑，奥乐齐全场自有品牌商品统一执行“放心买，无忧退”服务。

落到终端货架上，这些成本优势最终变成了看得见的价格。1公斤装玉米猪肉水饺约14.8元，超值软香稻大米1斤不到2块钱。这些价格水平只有传统商超同类产品的1/2到1/3。

从零售轮转理论的视角看，硬折扣业态通常以低价进入市场，竞争加剧后逐步升级。奥乐齐的挑战在于，扩张过程中怎么守住低价定位。低价是效率提升的必然结果，这是硬折扣和低价促销的本质区别。

往更深一层看，奥乐齐的低价策略，正在改变中国消费者的购物习惯。过去，消费者习惯了促销、满减、凑单，对“天天低价”反而半信半疑。奥乐齐把价格拉到一个稳定的低位，不用等促销，不用凑满减，日常采购就是这个价。这种定价方式，本质上是在重构消费者的价格预期。当消费者习惯了“好品质也能低价”，那些靠营销溢价生存的品牌，会面临系统性崩盘。

03 质价飞轮：规模如何自我强化以及对本土零售的启示

品质和价格，构成了奥乐齐模式的两极。但真正驱动这台机器持续运转的，是两者之间的正向循环，也就是质价飞轮。

从零售学的视角看，这个飞轮的本质，是供应链主权的深度重构。传统零售模式下，供应链的主权攥在品牌方手里。品牌方决定生产什么、定什么价、讲什么故事，渠道只是被动的销售节点。奥乐齐的飞轮，把这一主权关系整个翻了过来。

飞轮的起点，是低价带来的高客流和高销量。消费者发现同等品质的商品在奥乐齐便宜一大截，复购频次和单次购买量都会往上走。销量的增长，直接推高了单品的采购规模。

规模上去了，议价能力跟着增强。奥乐齐用约2000个SKU撬动数十亿级的采购体量，每一个单品的采购量都足够引起头部工厂的重视。

进货价降了，终端售价有了进一步下探的空间。成本端的优势直接传到消费端。价格越低，来的消费者越多，销量再往上走。销量增长带来的现金流和数据反馈，反过来又反哺产品开发和供应链优化。

整个循环里，有两个关键的加速器。一个是自有品牌模式，传统商超的自有品牌占比通常在10%到20%之间，奥乐齐做到了90%以上。另一个是精选SKU策略，约2000个SKU，意味着每一个单品的采购量都足够大，议价效应足够显著。

质价飞轮一旦转起来，就会形成自我强化的正向循环。竞争对手可以模仿某一款产品的定价，可以复制某一种门店的形态，但短时间内复制不了整套飞轮的运转效率。这背后是100多年积累的供应链能力，是“简单、一致、责任”的价值观沉淀。

奥乐齐进驻安徽，本质上是把这套已在上海、江苏验证过的飞轮模型，复制到长三角腹地。供应链先行的扩张策略，确保了飞轮在新市场的启动效率。

这套模式对本土零售的启示，贯穿于三个层面的认知重构。

最核心的认知转变，是自有品牌的定位。多数本土零售商将自有品牌视为品类补充，占比徘徊在10%到20%之间。奥乐齐的实践表明，自有品牌一旦成为主体，渠道就掌握了定价权和品质定义权。这是供应链主权的根本转移。

与之相伴的是SKU策略的底层逻辑。传统超市追求大而全，上万个SKU分散了采购量，削弱了议价能力。奥乐齐精选SKU的逻辑是，每个品类只留最受欢迎的少数单品，用单品的大规模换采购的强议价。

更深层的启示，在于供应链价值分配的重构。从工厂到仓库到门店的三级链路，剔除了层层分销的溢价，省下来的成本让给消费者。本土零售行业长期处于品牌方主导的分配格局里，渠道利润微薄，消费者支付了大量品牌溢价。奥乐齐的试验表明，渠道有能力重新定义价值分配的规则。

从更长远的视角看，奥乐齐带来的影响，已经超出了零售行业本身。对本土食品工业而言，工厂从品牌的代工厂变成渠道的合作生产商，利润更稳定，但失去了直接面对消费者的机会。对商品流通体系而言，传统多级分销正在瓦解，从工厂到消费者的链路越短，中间环节的利润越薄。对消费行为而言，消费者对品牌溢价的容忍度越来越低，“好品质、够低价”正在成为新的消费常态。

当消费理念逐步回归理性，质价比正在重塑零售行业的发展逻辑。奥乐齐以硬折扣和自有品牌模式为底座，把“好品质、够低价”的消费体验，持续向更广阔的市场渗透。

与此同时，盒马、永辉、大润发等本土零售商也在各自的赛道上加速奔跑。质价比这条赛道，正在从单点突破走向全面开花。

奥乐齐带给行业最大启示，不在于它有多便宜，而在于它用100多年的时间，验证了零售的一个基本命题：在效率和品质之间，存在一个可以长期共存的平衡点。找到这个平衡点，并持续守住它，是硬折扣模式的核心，也是零售行业长期演化的方向。无论德国来的奥乐齐，还是本土成长的盒马、永辉、大润发，都在这条路上探索前行。而这场探索的终点，或许是中国零售行业真正走向成熟的那一天。