最早喊“活下去”，万科却亏掉885亿，郁亮的地产突围为何落空?

周期面前，预判趋势不等于掌控结局。郁亮看懂地产寒冬，却难挡万科深陷巨亏困局。

2026年年初，万科发布高管辞职公告。郁亮因到龄退休，申请辞去公司董事、执行副总裁职务，离职后不再担任万科任何岗位。这份公告措辞简洁平实，没有长篇致谢，也没有职业生涯回顾。

这位在万科深耕三十余年的核心管理者正式离场，留下的是万科上市以来最大规模年度亏损与沉重的债务难题。

01 千亿巨亏：周期反噬存量风险

郁亮是地产行业典型的职业经理人，并非万科创始人。1965年他出生于江苏苏州，先后在北京大学取得国际经济学学士、经济学硕士学位，加入万科前任职深圳外贸集团。

1990年，25岁的郁亮入职万科，负责证券与投资业务，由此开启在万科的长期任职经历。历经多轮岗位晋升，他在2001年出任万科总裁，2017年担任董事会主席。2025年1月，郁亮卸任董事长，转岗执行副总裁，主要承担管理层平稳交接工作，直至2026年正式退休。

万科集团原董事、执行副总裁 郁亮

王石负责把控企业长期方向，郁亮负责经营落地，这是万科早期治理的基本格局。财务出身的郁亮习惯以数据、风险、收益作为决策标尺。在他主导经营期间，万科从区域房企成长为全国地产龙头。2001年接手总裁职务时，万科年销售额仅数十亿元。

郁亮推动业务精简，剥离非地产类业务，把资源集中到住宅开发，依靠标准化产品与快速周转模式，在全国铺开业务版图。2010年万科销售额突破千亿，成为国内首家跨入千亿销售规模的房企，此后多年稳居行业第一梯队。

早在2014年，郁亮已经意识到地产开发的黄金增长阶段即将结束，提出向城市配套服务商转型。公司陆续布局物业服务、长租公寓、商业地产、仓储物流，万物云、泊寓、万纬物流等业务板块，都在这一阶段完成搭建，目的是寻找住宅开发之外新的增长来源。

2018年万科内部会议出现的“活下去”标语，让郁亮成为行业里最早提示行业风险的头部企业管理者。当时市场销售依旧火热，不少同行将这次警示视作营销造势。但后续行业调整证明，郁亮对行业拐点的判断方向无误。只是识别风险和成功抵御风险，完全是两件事。

万科2025年年报数据，直观展现行业下行带来的冲击。全年营收2334.3亿元，同比下降32.0%；归母净利润亏损885.6亿元，亏损规模同比扩大78.98%，创下公司上市以来年度亏损纪录。

亏损并非单一原因造成。住宅项目结算规模持续收缩，开发业务结算毛利率回落至8.1%，处于历史低位。市场下行阶段，大量存量项目资产价值缩水，公司计提大额资产减值与信用减值。同时，长租公寓、商业等经营性业务，扣除折旧摊销后持续亏损，早年布局的部分财务投资项目同样产生损失。

债务层面的压力更值得重视，截至2025年末，万科有息负债总额3584.8亿元，其中一年内到期有息负债达到1605.6亿元，占比接近45%，同期账面货币资金仅672.4亿元，短期偿债资金存在明显缺口。

2025年万科完成332亿元到期公开债券兑付，守住公开市场债券不违约底线，全年交付房屋11.7万套。债券兑付和保交付的完成，稳住了短期信用，但长期能否持续，取决于企业自身造血能力能否修复。

2026年上半年，经营环境没有明显好转。半年报显示，万科上半年营收701.69亿元，同比下滑33.38%，归母净亏损149.51亿元。这份报告里唯一正向信号是经营活动现金流由负转正。公司持续推进降本增效，费用支出连续八个季度下降，成本管控策略逐步显现效果。

02 生态重构：行业规则彻底改写

流动性压力之下，万科上下游合作规则发生根本性改变，风险分担机制被重新调整。

万科建立集团统一供应商负面清单制度，2025年完成7303家供应商尽职调查。结算模式变化最为突出，防水材料企业东方雨虹对外披露，针对万科供货业务改为现款现货。

万科供应商之一东方雨虹

现款现货意味着供应商不再承担账期带来的坏账风险，但万科对供应商的准入标准并未放松，验厂、技术指标、产能考核等要求全部保留。

渠道合作的准入门槛同样上调。新框架协议续签需要重新参与招投标，合作主体限定生产厂家，直接排除中间商与经销商。合作企业需要拥有完善的服务网络，至少覆盖四分之一项目所在城市。

深铁作为大股东入主之后，双方协同业务逐步落地。深铁手握大量轨道交通场站资源，万科拥有长租公寓、仓储物流运营经验。2026上半年，泊寓与深铁置业签署租赁运营合作框架，万纬物流也在探索轨道交通配套的仓储配送场景。这类业务，为持有轨道沿线土地、仓储基建资源的市场主体开辟新合作路径。

但万科的核心挑战不在供应链端。2026下半年，万科到期公开债规模合计101.2亿元，兑付压力依旧严峻，公司正在推进多只集中到期债券展期。

债券展期，本质是企业短期现金不足以全额兑付到期债务。万科管理层在股东会上坦诚，企业当前困难仍然突出，2026年核心目标为控亏减亏，重点围绕债务处置、存量资产盘活、主业聚焦、经营减亏四项工作推进自救。

03 时代落幕：职业经理人的局限

万科股权格局，在这一轮危机中完成重塑，属于郁亮的职业经理人时代走向终点。2025年1月郁亮卸任董事会主席，由深铁系辛杰接任。同年10月辛杰辞职，黄力平继任。2026年7月董事会换届，徐恩利当选新任董事长。郁亮最后一年多时间，以执行副总裁身份，协助完成控制权平稳交接。

复盘郁亮三十六年万科历程，他的核心贡献，是带领万科完成规模化成长，并且提前预判行业拐点，主动提出战略收缩。但他没能实现最初设想，没有带领万科完整穿越下行周期，完成平稳转型。

这也是职业经理人在强周期行业的现实局限。郁亮依靠财务视角提前识别风险，但企业过去多年积累的存量资产、土地储备、巨额债务，不会因为战略转向立刻消失。

地产行业下行，是购房预期转变、土地资产重估、行业杠杆集中出清多重因素叠加的结果，单一企业管理者很难对抗宏观周期。郁亮看到冬天到来，却无法完全抵消过去扩张阶段留下的历史包袱。

郁亮的经历，对强周期行业经营者具备参考意义。行业进入下行阶段，提前收缩可以降低伤害，但无法完全规避周期带来的资产减值损失。

管理者即便预判趋势，企业过往的存量资产与负债，依旧会在下行周期集中释放风险。经营者需要思考的，不是预判之后就能安然避险，而是在周期下行阶段，如何平衡债务、资产、现金流，争取足够时间完成资产出清与业务转型。