黄光裕获聘创业导师，国美早期那套打法三十多年后还在用

今年初，深圳潮创会宣布聘任国美集团创始人黄光裕为创业导师。会长蔡文川一行到访国美集团，与他座谈，谈的是“国美新零售”。

消息很短，没写他准备讲什么。但如果把国美的动作摊开看，会发现一个更有意思的事实：他当年用来打赢的那几套办法，今天整个零售业都还在用，只是很少有人再提这些办法的来处。

2004 年、2005 年、2008 年，胡润百富榜三次把他排在第一位，财富从 105 亿元到 140 亿元，再到 430 亿元。这份榜单二十年里，三次问鼎的只有他和荣智健家族。

三次之间隔了四年，中间是两轮并购。首富的财富长在网络上：门店越密，采购议价越强，估值越高；估值越高，越有钱开新店。资本和规模互相喂养，这个循环在 2004 年上市之后才真正跑起来。

一次首富可以是运气，三次就得有系统。这套系统由五个部件组成，每一个部件今天都能在货架上、在直播间里、在即时配送的电动车里找到对应物。

薄利多销是一个财务模型

薄利多销的真实结构，是三个变量咬合：毛利、周转、规模。

先算一笔账。一件商品毛利 10%，卖 100 元赚 10 元；一年周转 6 次，同样的本钱一年赚 60 元；周转 3 次，只有 30 元。毛利减半、周转翻倍，赚到的钱一样多。这就是国美敢把价格压到比国营商场低一截的原因：利润让在单价上，赚在次数上。

再往下一层，是现金流。零售的付款结构里，顾客付现，供应商有账期。周转越快，这笔时间差越值钱：货卖出去了，钱还没付给上游，账上就多出一笔可以再周转的现金。薄利多销推到极限，是自己的钱越用越少，别人的钱越用越多。

这一层，今天所有做零售的人都在用。会员店把毛利压到极低，利润改从会员费里收；硬折扣店把 SKU 砍到几百个，用大单采购换低价；即时零售把仓搬到离人三公里的地方，为的是把周转从“天”压到“小时”。外壳不同，算的是同一笔账。

但模型的另一面也要说清楚：周转一旦慢下来，薄利就是亏损。这套打法不给库存留余地，也不给判断失误留余地。

价格权在仓库里

1990 年，国美绕开一级、二级批发站，直接向厂家买断包销。

这笔账的算法是：用现金和销量承诺，换更低的出厂价和一段区域内的独家；代价是货压在自己仓库里，卖不掉自己承担。

所以价格权不在谈判桌上，在仓库里。谁愿意把货接过来、把钱先付出去，谁才有资格谈那个更低的价。

今天这条规则到今天依然没有变，只是换了形式：现款现货比账期货便宜，包销定制比散单便宜，自有品牌比代理品牌便宜，直播间的专场买断能拿到独家价。变的只是风险的价格：今天压一批货，要赌的不只是卖得完，还有退货率、平台账期和仓储成本。

连锁的功夫在拆清单

统一采购、统一定价、统一形象，这三件事是连锁的地基。

连锁的复制成本，很大一块花在“让新顾客相信你”上。招牌统一，等于把这份信任预先存进每一家新店；价格统一，顾客不用再跑第二家比；采购统一，单店的议价能力被放大成全国的量。

1999 年起，国美走出北京，天津、上海首店相继开出，随后用并购把区域连锁收进网络：永乐、大中。到 2004 年在香港上市，一家区域零售商变成了一张可以用资本扩张的网。

标准化有一个隐蔽的陷阱：看起来一样，算起来不一样。同样的招牌、同样的价格，如果单店模型立不住——租金、人效、坪效对不上——复制得越快，亏得越多。连锁真正的功夫，是能把一个能赚钱的店，拆成一张别人也能照着做的清单。

他先立了一道门槛

1980 年代买一台冰箱，提货、运输、安装常常要买家自己解决。国美把送货、安装、售后打包进零售价里，顾客付钱之后不用再操心后面的事。

在当时，这是一笔成本：多一辆车、多一个安装队，都是钱。但它把“买家电”的门槛降下来了，也把对手挡在了门外——你可以比我便宜五十块，但你送不送、装不装？

再往后，这套做法成了行业的默认动作。今天次日达、送装一体、以旧换新、只换不修，消费者默认这些服务应该免费，很少有人记得它们最初是谁做起来的。

门槛最后会变成地板。当年用来挡住对手的服务标准，后来成了全行业必须达到的下限；消费者不再为此多付一分钱，也很少记得是谁先做的。但地板铺在那儿，后来的人就得站在上面——这是先行者留下的东西，比一时的优势更长久。

买下一群正在比价的人

1991 年，黄光裕把价格表登在《北京晚报》的中缝上，一次 800 元。

中缝最便宜，但读者最准：看中缝的人，本来就是来找价格、找信息的。版面只是入口，他要的是入口背后那群正在比价的人。

明码标价改变的不只是价格，是买卖双方的关系。过去进店先问价、再还价，价格是一场谈判；价格印出来之后，比价成了消费者的动作，商家要拼的变成了谁的价格表更经得起看。

今天的“中缝”换了地方：搜索框里的关键词、比价工具里的商品页、直播间里那句“全网最低”。入口换了，人群没换，还是那批正在决定买哪一家的人。

获客的公式也没变：获客成本要低于单客毛利，否则规模越大亏得越多。这句话今天写在每一份投放报表里，和 1991 年那 800 元算的是同一笔账。

咬在一起才叫护城河

把五个部件摆在一起看，会发现它们不是并列的，是咬合的。

低价带来客流，客流带来采购量，采购量压低进价，进价支撑更低的价；统一的门店和统一的服务，让这套循环可以复制到下一个城市；低成本的获客，让每一家新店开业都不用从零开始解释自己是谁。

这套系统最怕学一半。只学低价不学周转，会亏；只学买断不学选品，会压货；只学开店不学标准化，会散。

三次首富，是这条链跑通之后的结果。2004 年上市、2005 年守住、2008 年冲到 430 亿元，每一次都踩在同一套系统上，只是当年的外部条件正好配合。

今天再看，这五个部件一个都没失效，只是都换了外壳：薄利多销变成了会员制和硬折扣，买断包销变成了自有品牌和专场定制，统一招牌变成了连锁 SOP，送装服务变成了行业标配，中缝广告变成了效果投放。

方法没有消失，它变成了空气。所有人都在呼吸，所以感觉不到。

这也解释了一件事：为什么今天提起这些方法，很少有人会想到国美。基础设施的特点是被使用，不被记住。自来水打开就有，很少有人问管道是谁铺的。

导师的价值也在这里。一个用了三十九年的人，知道这些砖最初是怎么垒上去的：哪一块先放，哪一块承重，哪一块当年差点塌。

今年 1 月的座谈，主题是“国美新零售”。按潮创会发布的内容，双方谈了国美零售数字化创新升级的战略布局，涉及技术驱动与产业协同，方向是零售的数字化转型。

黄光裕在座谈中的表态很短：“国美将不断探索新模式，为消费者提供更优质的服务，并致力于与各方合作，共同推动零售行业的持续发展。”

潮创会的导师名单很长，他们做不同的生意、来自不同的行业。黄光裕的那个起点，1987 年 1 月 1 日，北京珠市口东大街，一间不足一百平方米的店。

现在他坐到了桌子另一边。