广东
比亚迪的垂直整合模式，在业内鼎鼎大名。说白了就是什么都自己干，不向外采购。王传福曾直言，比亚迪除了汽车玻璃和轮胎，其它基本都能自己造。
问题来了，就连芯片和电池这种高难度都能自己造，为何偏偏不做技术门槛不高的玻璃和轮胎？答案，藏在王传福算过的三个账本里。
1. 经济账：规模筑起护城河
轮胎和玻璃是典型的规模驱动型产业，其成本优势建立在，远超单一车企需求的巨大产能之上。
专业供应商数十年建立的“规模-成本”正循环，是任何新进入者靠一纸立项文件，无法逾越的物理规律。
全球头部轮胎企业，旗下一个工厂年产能动辄1000万条以上。
比亚迪年销即便达到400-500万辆级别，年需轮胎约1600万-2000万条，也仅相当于一个中等规模工厂的产量。
自建产线只有在100%满产时，成本才可能逼近外采价，一旦产销波动，自产成本则会迅速反超对外采购。
而专业轮胎厂通过服务多家车企，天然享有“一对多”的规模、成本、物流优势。至于玻璃行业，其规模壁垒更为坚固。
以行业龙头福耀玻璃为例，全球市占率约37%，构建了从硅砂、浮法玻璃原片到总成的完整垂直一体化，从而实现了极致成本控制。
比亚迪再厉害，自己造轮胎和玻璃，也不如向供应商采购更便宜，这是行业性质和现状决定的。
2. 技术账：好钢用在刀刃上
有些技术值得倾尽资源，有些技术则适合借力全球。
判断标准不在于“能不能做”，而在于“做了以后能否形成代际优势”。
轮胎与玻璃无疑需要专业技术，但二者均已有充分竞争成熟、成熟靠谱的供应商格局，也不容易成为制约新能源车的“卡脖子”环节。
比亚迪如果非要自研自产轮胎玻璃，带来的边际收益和技术溢出效应非常有限，反而可能稀释核心赛道的攻坚速度。
而比亚迪把相同资源电池、芯片等方向，却可能改写整车性能与行业格局。
比亚迪垂直整合的刀刃，应该指向高价值、高技术壁垒、且直接影响产品核心竞争力，以及供应链安全的环节：电池、电机、电控、芯片等。
比亚迪累计研发投入2500多亿元，这些真金白银的重量，理应压向技术壁垒高、价值占比大、能够拉开代差的核心环节。
核心就是一句话，好钢要用在刀刃上。
3. 战略账：垂直整合有取舍
比亚迪垂直整合模式的边界，并非一张固定的“能力清单”，而是一条动态的“经济性与技术性最优曲线”。
不造轮胎和玻璃，正是这条曲线在当下最理性的落点。当外部市场的效率、成本等优于内部化时，“垂直整合的手”便会收回。
在成本占比60%以上的三电领域“自己动手”，可以把整车制造成本较外购模式压低15%-20%。在成本占比仅3%-5%的轮胎玻璃领域专注于供应商协同，总成本反而最优。
当某些零部件在当下，并不构成新能源汽车行业高技术门槛，以及深厚护城河的时候，比亚迪便选择不做。
在新能源汽车行业痛点和难点的高技术领域地带集中突破，构建起行业领先的技术护城河，这才是比亚迪应该做的事情，也是具有高价值回报的事情。
换而言之，比亚迪不是不做或者做不了，而只是从技术和成本领域，做出了战略性选择和取舍。用合作提升效率，用自研构筑壁垒。
比亚迪的“全产业链垂直整合”模式，其实有一条清晰而精算过的边界。
它不造轮胎和玻璃，这不是能力的缺口，而是算盘的落珠；不是退让，而是把拳头收回来，再打向更值得打的地方，是一场基于规模成本、技术特性，以及行业格局与战略取舍的精密计算。
这恰恰体现了其垂直整合战略的成熟：只把资源投在能构筑核心壁垒、或存在“卡脖子”风险的高价值环节。
比亚迪的真正高明，正在于既敢全栈攻坚，也敢在合适的地方放手。
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