雷诺中国苏伟铭：汽车是个进攻行业，企业靠守是守不住的

“汽车是个进攻行业，企业靠守是守不住的。”这是雷诺集团中国CEO苏伟铭在巴黎与记者交流时说的一句话。

2026年巴黎车展上，雷诺展台的多款新车引人注目。其中，Twingo E-Tech、新款达契亚Spring等车型都有雷诺中国研发团队的深度参与。对于曾经一度陷入经营困境、在中国市场也经历挫折的雷诺来说，这样的表现多少有些出人意料。雷诺不仅在努力恢复经营，更试图借助中国汽车产业的技术和效率优势，重新建立自己的竞争力。

过去五年，雷诺集团营业利润率从2021年的3.6%提升至2025年的6.3%，经营状况持续改善。数字背后，一个值得关注的变化是，雷诺没有把复苏简单理解为收缩战线、控制成本，而是开始主动调整全球研发体系，把中国纳入集团长期竞争力的重建过程。

雷诺在中国设立的全资研发机构ACDC，正是这一变化的重要抓手。雷诺集团首席技术官、ACDC总经理菲利普·布鲁内在巴黎车展告诉记者，ACDC目前约有200人，而法国研发团队约有5000人。他希望这200人能够更多地影响5000人。雷诺设立ACDC，主要是为了学习中国的研发速度和效率、提升成本竞争力，并深入中国汽车产业生态，最终实现立足本土、服务全球。

Twingo项目已经提供了一个例证。据布鲁内回忆，项目启动之初，法国不少工程师认为两年内完成研发是不可能的。如今，项目取得的进展正在改变这种看法，其研发过程也开始成为雷诺集团的标准化流程。对雷诺而言，这件事的意义不只是更快地开发一款车型，而是让一种来自中国的研发方法进入集团的全球体系。

按照布鲁内的介绍，ACDC正在从协助欧洲团队研发，进一步走向直接参与新车型开发，并承担智能化技术引入、零部件成本优化等任务。雷诺也在推动研发流程从过去的逐步推进转向“协同并进”，让不同团队能够同步开发、及时调整。中国团队的价值由此不再局限于完成某个项目，而是要把中国汽车产业的效率和技术能力，转化为集团可以持续使用的竞争优势。

这背后，是雷诺对中国角色的重新认识。中国不再只是一个需要单独应对的销售市场，也不只是一个可以采购技术、降低成本的地方，而是能够参与全球车型研发、推动智能化能力建设的重要支点。布鲁内提出，到2028年，雷诺集团的下一代电动车型上市时，希望能够与中国竞争对手比肩。从这句话可以看出，雷诺已经把中国车企作为自己下一阶段发展的重要参照。而要实现这一目标，仅靠几款新车显然不够。雷诺需要改变的，还有过去的研发方式，以及整个集团面对市场变化的反应速度。

选择在中国主动出击，需要勇气，更需要对产业变化有清醒的判断。面对中国汽车产业的快速发展，一些跨国车企至今仍在寻找应对之策。守住既有市场、维护原有体系、依靠局部改进延续传统优势，仍是部分企业的惯性选择。也有企业投入大量资源开展合作，却没有真正改变自身的研发机制和产品开发方式。合作项目做了不少，原有体系却没有发生实质性变化，最终很难形成持续的竞争力。

问题不在于合作多少，而在于合作究竟是为了守住过去，还是为了建立未来。如果只是把中国的技术和供应链当作补充，用来修补原有产品，企业得到的可能只是阶段性的改善。真正的进攻，是借助中国的产业能力，重新审视自己的研发流程、组织协同和技术路线。这意味着，企业不仅要引入新技术，还要改变开发新产品的方法；不仅要看到中国市场的竞争压力，还要看到中国汽车产业在技术创新、工程效率和产业协同上形成的新能力。

为什么雷诺愿意这样做？有人认为，是因为它曾经走到过“生死边缘”。这并非没有道理。几年前，雷诺在中国的部分合资项目退出，外界一度对其品牌地位和发展前景颇多质疑。甚至有跨国车企同行认为，雷诺本来就不是一线跨国品牌。但恰恰是这样的经历，让雷诺不得不重新思考一个问题：当原有的发展路径已经难以支撑未来，企业究竟该如何寻找新的出路？与其在熟悉的体系里修修补补，不如主动走进新的产业生态，借助中国汽车产业的变化，寻找重新建立竞争力的机会。

在苏伟铭看来，这波新汽车浪潮给人的最大提醒，就是当下的判断比什么都重要。如果把这场变化看成一轮普通的技术迭代，企业自然会选择在原有体系上修修补补；如果认识到电动化、智能化正在重塑汽车产业的技术基础、研发方式和竞争格局，就必须重新思考自身的位置。沿着旧有路径做得更好，未必就能重新取得领先。真正困难的，是敢不敢改变过去赖以成功的方法，敢不敢对原有组织和流程动手术。

对今天的跨国车企来说，进攻与防守的区别，不只是经营策略的不同，更是对产业变化理解深浅的不同。守住过去当然重要，但当竞争规则已经改变，企业更需要的是主动走进新的产业生态，敢于革自己的命，重新建立面向未来的能力。毕竟，汽车行业的竞争从来不是看谁能把过去守得更久，而是看谁能更早看清未来，并真正行动起来。