山东
你的教练队长，这个月的通过率达标了。教务主管的排课完成率，也达标了。客服的响应时效，同样达标了。
三个指标，全是绿的。可驾校这个月的利润，是掉的。为什么？
因为这三个指标，是三个方向。各自看都对，合起来互相拆台。我给它起个名字，叫指标对冲——你用三把尺子量三个人，丢了一把尺子去量一件事，结果是每个人都合格，账不认。
01 拆台不是人的恶意，是指标的必然
先说清一件事：部门之间下绊子，大多数时候不是因为人不厚道，是因为你给的指标在逼他这么干。
教练按时按量带完学员、通过率达标，他就算交差。至于学员等了多久、这一次练车体验如何，不在他的尺子上。
一个人只被考核一件事的时候，他会把其他所有事都当成成本。
所以真正的拆台不是恶意，是理性。你把三个人的方向盘拧向三个方向，车当然走不动。
我见过最典型的一幕：月底复盘会上，招生说这个月签了八十个，教务说排课排不过来、车时不够，队长说这批学员基础太差、通过率保不住。三个人都在讲事实，没有一个人在撒谎。可当你问一句，那这个月驾校多赚了没有，会议室会突然安静下来。
02 三种最常见的对冲
第一种，通过率和车时成本对冲。教练要保通过率，最省事的做法就是多练、多占车时；而成本那一头要的是车时利用率和油耗。一个要快、一个要省，天生打架。
第二种，招生量和服务质量对冲。招生按月冲量，什么学员都敢签、什么承诺都敢说；服务部门接手，成本一下就上去了。你月底看招生数挺好看，三季度看投诉率开始咬人。
第三种，满座率和学员等待对冲。排课满座率高，说明场地和车没浪费；可学员第一次约不上车、第二次还约不上，耐心就在这两次里耗完了。
两个指标打架的时候，员工永远选对自己有利的那一个。这不是人品问题，这是考核规则的必然结果。
03 定指标的三条规矩
第一，先定共同指标，再定部门指标。什么叫共同指标？就是那个必须全队一起干才成立的数——比如单位学员的毛利、比如转介绍占比、比如整体投诉率。这个数先挂上去，大家才会往一个方向看。
第二，一个指标，必须能被别人影响。如果一个数完全靠自己部门就能达成，它一定会被别人拿来牺牲。要让每个部门都有那么一两个数，是需要隔壁配合才能拿到的。
第三，指标不超过五个。超过五个就没有重点；没有重点，员工只会去抓最容易的那一个。
还有一条最容易被忽略的：校长自己，往往只挂着一个指标——总收入。而总收入是所有部门指标相加之后的结果，它不解决任何内部矛盾。你只挂结果，就一定没有人替你去平衡过程。
04 一张表就能开始
不用搞多复杂。一张表，三栏：左边写这个岗位的指标，中间写这个指标会把谁的成本推高，右边写拿什么数来平衡它。
定的时候，把所有主责人叫到一起，一条一条念。念到某一条有人不吭声了，那大概就是一条会打架的指标。
你的指标是不是在互相拆台，不用去问员工——把全队的指标摆在一张纸上，它们自己会招供。
你上一次把全队的指标摆在一张纸上看，是什么时候？
还是说，你从头到尾，只关心每个人那一栏有没有打勾？欢迎在留言区说说，你们驾校最会打架的那两个指标是什么。
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