看完德鲁克的72条思考，我终于明白他为何这么牛

本文摘编自彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

机械工业出版社

导语

享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克，曾在《卓有成效的管理者》一书中谈到“若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义”，也在书中谈到“管人的前提，是做好自我管理”。读完本书后，感触良多。

为此，我们从书中摘录了72条金句，包含了时间管理、个人成长、开会、组织、贡献、决策等7个方面的干货，希望能对你有所帮助。

1

关于时间管理

1. 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

2. 要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。

3. 找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

4. 一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。

5. 东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”

这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。

6.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

7. 一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。

8. 时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。

9.要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。

2

关于个人成长

10. 年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”

11.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

12. 一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

13.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。

14. 人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。

15. 若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

16.学习习惯，就非得反复地实践不可。

17. 如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。

18. 如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。

19.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

20. 人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。

21. 我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。

22.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

23. 列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。

24. 优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

3

关于开会

25. 许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。

26.我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

27.一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

28. 会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

4

关于组织

29. 如果从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。

30.在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。

31.组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

32. 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

33. 只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

34.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

34.要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。

35.对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

5

关于做出贡献

36. 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

37.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

38.有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。

39. 如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

40. 衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。

41. 知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

42.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。

43. 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。

44.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

45. 管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。

46.想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。

6

关于用人

47.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。

48. 上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

49. 下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。

50.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

51.才干越高的人，其缺点也往往越多。

52. 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”

53. 个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。

54.管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。

55. 交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。

56. 用人应着眼于机会，而非着眼于问题。

57. 任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

58.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

7

关于决策

59.所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

60. 管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

61.费时的不是决策的本身，而是决策的推行。

62. 做重大决策时，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。

63. 有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。

64.一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

65. 一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

66. 再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

67. 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。

68.有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

69. 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。

70.决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？

71. 实际上，有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

72. 只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。略加犹豫有时难免，但也仅仅是“略加”犹豫而已。

— THE END —

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