炸了！销售腰斩48%，万科竟靠195亿盘活杀出血路！39亿回款真到账

万科2026年三季报给出的最硬的一组信号，不在亏损收窄那个百分比里，而在管理层对存量盘活的一句定性上：已形成“体系化、可复制的存量资源盘活模式”。一家企业偶尔盘活一两个项目不难，难的是把盘活变成一套可以反复执行、批量输出的作业流程。

195亿元的累计盘活优化及新增产能，39.2亿元的存量盘活回款，放在万科3488亿元有息负债和520亿元前三季度合同销售的体量里，绝对金额算不上翻盘手笔，但它们的意义不在规模，在验证。验证的是万科手里那批沉淀多年的低流动性资产，正在被一套已经跑通的方法论重新推入流动状态。这是死棋下活的第一步。

盘活这件事的正面价值，要放在万科资产结构的病灶上去看。旧周期遗留下来的问题资产，不是简单的“卖不动”，而是规划条件、土地性质、开发时序与当前市场需求之间产生了系统性错配。

一块商业用地在当年拿地时的测算思路，与今天周边的人口流入、商业饱和度、租金回报完全脱钩，继续按原方案开发只会制造更大的存货和更深的减值。

万科选择的路径，是在资产端做形态重整：推动规划条件调整，把商办性质转为可售住宅；借助地方政府专项债收储工具，让无法开发的土地以合理价格退出；通过资源置换把零散的低效地块归拢为具备开工条件的成规模项目。

青岛东李板块那宗地的经历是一个有代表性的样本。地块因开发条件不成熟被收储，九年后规划条件调整到位，原联合体以底价重新获取，土地从“无法开发”的状态回到了“可以开发”的状态。这个过程没有创造新的价值，但它把一块被制度性约束冻结的资产解冻了，解冻本身在当下的资产负债表上就是稀缺的。

更值得正面评价的是这套模式的可复制性正在被数据验证。

2025年全年，万科23个项目盘活取得实质突破，货值约338亿元，其中部分项目当年获取、当年开盘，超额完成销售目标。2026年前三季度195亿元的盘活优化及新增产能，是这个节奏的延续。到2026年5月，年内已完成10个项目盘活，预计提供货值约110亿元。从2023年算起，万科通过商改住、资源置换等方式累计盘活和优化项目的可售货值已经达到相当量级，并且已有相当一部分转化为了实际销售。

货值不是现金，但货值是回款的前置条件。一块地完成调规、重新获得可售身份之后，它进入销售序列的速度和确定性，远高于一块继续停留在“待处置”状态中的沉淀资产。195亿盘活对应的货值释放，正在为后续几个季度的销售和回款提供可操作的标的。

39.2亿元的回款则是这条链条上最关键的一环。盘活如果只停留在“新增产能”的口径里，外界完全有理由质疑它是不是另一种形式的纸面腾挪。回款把这种质疑挡了回去：已经有盘活项目走完了从调规、入市到现金回收的全流程，钱确实回到了万科的账上。39.2亿元相对于到期债务的体量并不宽裕，但它的边际意义在于证明路径有效。一套方法只要被验证过一次完整闭环，后续每一个同类项目的执行成本和不确定性都会下降，地方政府和交易对手方的配合意愿也会因为看到先例而上升。

万科管理层把盘活模式定义为“体系化、可复制”，依据正在于此。

化债端的进展需要和盘活放在一起理解。2026年万科面临到期公开债合计146.8亿元，其中4月至7月集中到期112.7亿元，兑付压力在时间分布上高度集中。在这种压力下，万科完成了10只公开债券的风险缓释，方式是通过部分兑付配套展期，涉及本金合计约180.7亿元。深铁集团前三季度累计提供约45.2亿元股东借款，借款利率和抵质押率均优于市场惯例，存量融资综合成本降至2.86%。把这些安排与盘活回款放在一起看，一条清晰的化债路径浮现出来：股东借款和展期安排解决的是时间窗口问题，盘活回款和经营现金流解决的是偿债来源问题。前者把到期的波峰削平，后者在削平出来的时间窗口里逐步填充实质性的现金来源。没有盘活和回款，展期只能把问题往后推；有了盘活和回款，展期才有了过渡到自主平衡的可能。

经营服务业务在这个结构中的角色，需要从“收入补充”上升为“周期对冲”。

438亿元的全口径收入同比增长0.5%，增速不高，但它的构成决定了这块收入的质量与开发结算截然不同。泊寓运营管理超21万间，已开业超17万间，出租率92.5%；商业整体出租率93.1%；万纬物流冷链营收同比增长21.9%，服务收入增长26%。开发业务的结算收入取决于两到三年前的销售，销售又取决于当期市场景气，波动的传导几乎是刚性的。

长租公寓、商业运营和物流服务的收入取决于在管资产的出租率和运营效率，与新房销售规模之间没有直接的因果链。438亿元在1050亿元营业收入中的占比超过四成，意味着万科的收入底盘里已经有接近一半的部分不再随开发结算的节奏同步起落。

这对于一家处在化险期的企业来说，提供的不是增长故事，是现金流可预测性。可预测的现金流是债务安排和资产处置得以从容推进的前提。

盘活模式已经完成了从个案突破到体系化运作的跨越，195亿元的年内盘活量和此前积累的货值储备构成了资产端重整的存量基础。39.2亿元的回款验证了盘活到现金的闭环，证明这条路径的终点是真实的流动性，而非账面数字的重新排列。

化债端的展期安排和股东借款把集中到期的压力分散到了更长的时间轴上，为盘活回款的持续累积争取了空间。经营服务438亿元的收入底盘在开发销售同比收缩近半的环境下保持了稳定，提供了不依赖新开工和新销售的现金流来源。

这四个环节各自都不是决定性的，但它们之间的衔接关系正在变得清晰：盘活释放货值，货值进入销售和回款，回款与经营现金流共同构成偿债的实质性来源，展期和股东支持则在这个来源逐步壮大的过程中维持流动性不断裂。死棋下活的标准，是一条可以自我维持的循环开始运转。

万科距离这条循环的完全闭合还有距离，但循环的各个节点已经不再是孤立的动作，它们正在被同一套思路串联起来。

销售端的压力不需要回避。前三季度合同销售金额520.1亿元同比下降48.2%，开发业务税前毛利率5.2%，这两个数字说明开发主业的盈利能力仍然处在低位，结算端对利润表的拖累短期内不会消失。但销售下行恰恰是盘活必须加速的理由，而不是否定盘活的论据。

当新拿地的容错空间收窄，存量资产的重整效率就成为决定企业能否穿越周期的一个关键变量。

万科把资源集中投向存量盘活而不是继续在公开市场拿地，前三季度权益地价仅约30.7亿元，这个选择本身反映出管理层对优先级排序的判断：先把手里的牌打好，再考虑重新入局。

经营性现金流前三季度为-22.2亿元，尚未转正，这是整份报表里最需要持续跟踪的指标，也是“死棋下活”最终要跨过的那道门槛。

但在它转正之前，盘活195亿、回款39.2亿、10只公开债180.7亿完成缓释、438亿经营服务收入稳住底盘，这些动作共同指向的方向是明确的：万科正在用资产形态的置换来换取时间，用已经跑通的盘活模式来压缩低效资产对资产负债表的持续消耗。

一家企业在行业深度调整期能够拿出的最有说服力的东西，不是某一个季度的亏损收窄，而是一套被验证有效、可以持续执行、并且已经开始产生现金回流的自救方法。

万科手里正在积累的，正是这样一套方法。棋局离终盘尚远，但棋子已经在被挪向有气的位置，这比任何单季度的利润数字都更值得认真对待。