5万方首创和园社区商业的新解法：让租客变成主理人

研究员 | 梁秀杰 审校 | 张旭 责编 | 韩玮烨

摘要：北京最大保租房社区，5万㎡商业配套，不靠招商靠“租客”？96%出租率背后，主理人共创如何“留住人心”。

傍晚六点半，首创和园·繁星社区的小面馆坐满了刚下班的年轻人，快递驿站门口排着队，便利店收银台前不断有人结账。中心广场的市集摊位刚亮起串灯，遛狗的、散步的，来来往往。

这样的烟火气，是如何在一个保租房社区里“长”出来的？又如何让一个北漂“落脚的地方”，变成有归属感的“家”？

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商业空间的硬件底牌

近5万㎡的商业体量，一度是繁星社区运营的难题。但办法总比困难多，项目团队用了几年时间给出了解题答案。

在空间布局上，社区所有楼座一层均规划为商业设施。繁星社区采用“开放式街区+封闭组团”的设计——商业街向城市敞开，居住组团单独管理。6条步行街道、3个下沉广场，实现了居住、商业、社交的多元融合。“1+6+X”配套模式下，1个核心商业中心、6条步行商业街、X个灵活业态构成了社区商业的骨架。

业态构成上，繁星社区以基础生活需求为底、体验型消费为补充。超市、社区食堂、美发店、药店、便利店构成满足日常生活的商业基底；满足日常需求是底线，制造新鲜感是竞争力。

目前全社区已投运的商业部分签约率超过50%。

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运营逻辑×共创机制：让商业“活”起来的双引擎

有了空间，如何让商业真正运转起来？繁星社区的答案是：动态调整的运营逻辑与共创共享的参与机制，二者有机互动，形成生态。

动态调整：业态的持续迭代

区位优势不明显的项目，商业配套的重要性更为突出。商业内容除了满足基础需求，持续更新同样关键。

繁星社区的应对机制是：常态化租户调研→市集需求探测→优质摊位转化为固定商户。市集在这里扮演了低成本测试场的角色，运营方通过它识别租户的真实偏好，将有需求的业态沉淀下来，让商业内容始终与用户需求保持同步。

活动IP+社群：空间的功能延伸

商业空间的活力既来自消费供给，也来自社交属性。繁星社区通过周期性活动和社群运营，将商业空间转化为公共交往空间。传统节日活动、“和园讲堂”等课程，持续提升了商业空间的使用频次与功能层次。

活动与商户之间形成双向带动：美食社群在社区食堂办烧烤派对，台球社群在台球厅组织比赛并由店铺赞助奖品，健身社群在健身房开展专业分享。这些活动从采买、聚会到社交平台分享，将商户、消费与社群串联起来，形成从客流导入商户，到消费产生内容，再到内容反哺社群的闭环。

数据表现更为直接：2025年全年，繁星社区已建成32个特色社群，全年累计开展大小活动483场，参与4.6万人次。2026年3月繁星社区三期新投运房源锁定率达97%；截至2026年8月首创和园正式入市三周年之际，已入市房源整体出租率达96%；租户整体满意度连续三年超95%，续租率达78%。

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“主理人计划”：从招租到共创

传统社区商业的逻辑是“把铺子租出去就行”，而繁星社区的做法有所不同。运营方发现，除了外部招商，租户本身就是潜在的商业供给方。有手艺、有想法的人，往往更了解邻居需要什么。同时，社区商业在初期面临一定的空间空置压力，需要找到愿意投入装修、与空间调性一致且具备经营自持能力的商户。为此，社区制定了灵活的租赁政策，在注册、服务等方面给予帮助和支持，“主理人计划”由此而生。通过市集筛选、积分验证、常态转化的渐进路径，为有意愿和能力的人搭建进入社区商业的通道。目前，该计划已孵化近10个主理人项目落地。

一、“第四墙”——从兴趣社群到复合空间

“第四墙”是一个融合共享办公、精品咖啡、艺术沙龙和宠物友好的复合空间，由几位主理人联合运营，主要服务于社区内的租户。空间命名取自戏剧概念“第四堵墙”，意在打破工作、消费、社交与放松之间的边界。运营模式上，社区租户支付一杯咖啡的价格即可使用全天，空间同时承载艺术展览、戏剧沙龙等活动。

几位主理人通过社区宣传和朋友介绍了解到主理人计划后主动入驻。业态方向和经营策略由主理人自主决策，社区承担场地提供、运营支持和资源对接。经营中，“第四墙”自发拓展了B端企业服务以丰富收入来源。社区层面的配合以资源整合为主：将空间纳入活动场地名单，在市集、音乐会等活动中提供品牌曝光，并通过社群运营持续导入客流。

二、“木春藤”——从线上博主到社区主理人

“木春藤”主营潮流民俗饰品与原创设计，主理人千懿是拥有千万粉丝的线上博主，她通过社区宣传了解到主理人计划后入驻，正经历从线上内容创作者向线下社区空间运营者的转变。在她看来，线下空间的功能在于深入观察社区年轻人的真实生活，从单纯的设计销售转向用户深度共创。

店铺以传统文化手工艺为基底，主打财神主题民俗创意产品，将线上内容创作与线下活动体验结合。线上进行内容传播和产品预售，线下定期组织手作体验、主题沙龙，主理人也计划围绕女性成长推出分享交流活动。

店铺以社区租户为主要服务对象，这一客群基础的形成与主理人计划的筛选逻辑直接相关——千懿线上积累的内容创作能力与线下社区需求的对接，正是计划试图建立的连接。社区层面的配合以资源整合为主：将店铺纳入商业导览体系，利用“和园讲堂”、市集等活动提供品牌露出和低成本需求测试场景，同时通过社群运营精准触达目标客群。

“主理人计划”的实质，是让商业供给回归需求本身，给予他们落地生根的土壤和滋养。在一个上万人的租赁社区里，真正匹配需求的不仅是外部招商，更是让最懂需求的人成为供给者。

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支撑体系：商业生态运转的“隐形骨架”

作为国企开发运营的项目，繁星社区的商业生态并非追求短期回报，而是需要长期投入。这种长期主义的落地，需要一整套覆盖制度、服务与治理的支撑体系。

在制度层面，首创和园建立的“十好社区”标准化管理框架，涵盖项目选址、产品设计、运营服务等十个维度，为各项目提供可量化、可复制的操作指引，确保不同社区在品质和服务上的一致性。

在服务层面，社区采用C.A.R.E.S全维对客服务体系，围绕租户全场景需求构建服务闭环。治理方面则建立了“五方共治”机制，由运营团队、物业公司、属地社区、派出所及租户代表五方通过月度联席会议协同共治。运营团队负责现场安全与经营管理，物业承担基础设施服务，社区居委会负责民生协调，警务站保障治安防控，租户代表参与社区事务监督。各方每月收集问题、梳理措施，形成闭环管理。这一机制的形成与首创和园的定位直接相关，运营方需要在商业效率与社区公共利益之间寻求平衡。

结语

作为国内头部长租公寓资管公司，首创和园迄今已在北京、上海、天津、青岛等重点城市布局33个项目，管理房源超4万间。而40万方的繁星社区是其体量最大的旗舰项目。如何在租住社区中做好商业，实现资产的活化，首创和园的探索可圈可点。

繁星社区的社区商业实验证明，租赁社区的商业，不只需要“填满铺子”，更需要“留住人心”。让空间、运营、共创与体系形成合力。这一模式的价值在于，从空间规划到运营机制，从活动IP到主理人共创，每一步都有迹可循。在保租房从“建好”走向“运营好”的下半场，这份答卷值得被更多人看见。