科沃斯，凭什么不断拿第一？

把每一次登顶，变成下一次起跳。

文｜华商韬略 张静波

一台两三公斤的机器人，吸在几十层楼高的玻璃外侧，下面是空的。

过去，这种活儿得靠人系着安全绳完成。如今，一家苏州公司——科沃斯，把它做到了全球第一。

2026年上半年，科沃斯窗宝全球出货107.5万台，市场份额57.6%。

但很少有人知道，为了这个第一，科沃斯花了十五年。

更耐人寻味的是，同期国内扫地机器人市场销额下降4%，科沃斯营收却增长19.18%。

一个成熟品类增长承压，一家从扫地机起家的企业，却在不断开辟新的增长空间。它究竟做对了什么？

【十五年，磨出一个第一】

2011年，科沃斯开始研发擦窗机器人。

最初十多年，窗宝产品线总监李晓华用一个词形容：挖土。

早期产品需要手动绑安全绳，遇到特殊窗框可能卡住。用户希望有人替自己擦窗，却未必敢把安全交给一台机器。

于是，从磁力吸附到风机吸附，从单机作业到全能基站，研发团队不断攻克技术难关，反复试错、持续迭代。

这一干，就是十五年。

这期间，他们不仅打磨出一款产品，更从零开始，开创了一个全新的品类。

为什么这十五年省不掉？

李晓华讲过一个细节：团队一度认为，产品能够覆盖95%的窗户场景，就已经足够优秀。

但走访用户后发现，事情完全不同。如果家里十几扇窗，有一扇主窗始终擦不了，对用户而言，产品可能就是不好用。

95%的覆盖率，在消费者那里，可能就是0分。

于是，低矮边框、斜面包胶、把手卡扣等特殊场景，被一次次搬进实验室。测试设备24小时不停运转，只为解决真实家庭里那些不起眼的难题。

转折发生在2023年前后。

随着基站化、电源线与安全绳整合、断电持续吸附等技术成熟，窗宝逐渐从“能用”走向“敢用”。

市场随之加速。

2025年，全球擦窗机器人出货237.3万台，同比增长70.4%，科沃斯份额达到50.3%；2026年上半年，进一步升至57.6%。

科沃斯全球产品负责人吴奇透露，过去两年窗宝的销量，超过此前十年的总和。

十五年的积累，迎来集中释放。

2026年10月，又有两件事落定。

窗宝W3 Omni入选《时代》年度最佳发明，擦窗机器人第一次进榜。

贴边清洁精度达1.1毫米、基站续航130分钟、抹布自动清洗……这些技术把高空苦力活变成日常家务。

另一件事，分量更重。

全球首个擦窗机器人行业标准QB/T 8242-2026发布，将于12月1日起实施。该标准由中国家用电器研究院牵头、科沃斯主导起草。

有意思的是，科沃斯没有直接把自己的内部标准变成行业门槛。

例如，行业标准耐久测试要求200小时，科沃斯内部执行400小时。为什么？

因为新品类早期，真正的难题不只是把产品做好，还要让整个行业获得消费者信任。标准过低，无法保障基本品质；标准过高，又可能限制行业参与者。

行业标准首先要建立可靠的安全底线，再让企业通过技术创新展开竞争。

从研发产品，到培育市场，再到参与制定规则，科沃斯用了十五年。它证明了一件事：创造一个新品类，远比推出一款新产品困难。

但问题也随之而来。

如果每进入一个新品类，都要重新熬十五年，一家企业又怎么可能持续增长？

【多品类不是扩张，是复用】

李晓华有个形象的说法：“把一台几年前的扫地机，立起来。”

平放是扫地机器人，立起来是擦窗机器人，走进庭院是割草机器人，潜入水下是泳池机器人。如今，科沃斯还把机器人带到了床面清洁等场景。

这听着像玩笑，背后却藏着科沃斯多品类扩张的核心秘密。

仔细想想，这些机器面对的环境完全不同。

扫地机器人要识别拖鞋、数据线，擦窗机器人要识别窗框、把手，割草机器人要识别树木、花坛，泳池机器人则要面对复杂的水下环境。

但拆开看，它们都在完成相似的任务：感知环境、理解场景、规划路径、控制运动、执行清洁。

场景不同，底层能力却存在共通之处。

这正是科沃斯CEO钱程提出的3S理念：空间感知、场景理解、服务交付。

问题在于，技术究竟怎样复用？

科沃斯的答案，是一套80/20研发方法论：新品类尽可能复用已有成熟技术平台，再针对不同场景攻克专属难题。

例如，扫地机器人积累的空间感知、路径规划和运动控制能力，可以为擦窗、割草等新品类提供技术基础。

但从地面到高空、从室内到户外、从陆地到水下，环境变了，难题也不同：擦窗要解决吸附与防坠落，割草要应对复杂地形与定位干扰，泳池清洁则要攻克水下密封与通信。

所以，80/20并非精确的技术复用比例，而是一种研发思路：成熟能力反复利用，新场景难题重点突破。

吴奇有句话很形象：“别人可能是从0到1，我们可能是从80分往90分走。”

这就是技术复利。

过去的研发投入，不会随着一款产品生命周期结束而消失，而是沉淀为下一款产品的技术起点。

但科沃斯的复利，还有更深一层。

它并非扫地机器人向其他品类单向输出技术，新场景也在反过来完善技术底座。

割草机器人对复杂庭院的探索，推动三维空间感知能力升级；窗宝在异形窗框识别、高空安全等方面积累了新的工程经验；而扫地机器人成熟的滚筒活水技术，未来也有望向其他清洁场景迁移。

所以，它不是单向输出的技术树，而是一张互相喂养的网：

每进入一个新场景，都是对原有技术的一次压力测试；每解决一个新问题，又为下一次创新积累能力。

于是，多品类的意义发生了变化，从一个平台支撑多个产品，走向多个产品共同完善一个平台。

这种复利，还能让成熟产品重新生长。

2024年，科沃斯推出搭载恒压活水滚筒技术的地宝X8。

传统拖布容易在清洁过程中反复接触污物，而滚筒通过持续供给清水、刮离污水，实现边洗边拖。

此后两年，科沃斯持续迭代滚筒技术，相关产品全球累计销量突破280万台。

如今，中国市场每卖出10台滚筒扫地机器人，约有8台来自科沃斯。据IDC数据，其滚筒扫地机全球市占率排名第一。

窗宝磨了十五年，滚筒从2024年首发，历经三次代际跃迁，只用了两年。

前者证明，科沃斯有能力创造新市场。后者证明，它还能在成熟市场中创造新增长。

技术复利还延伸到制造端。

在科沃斯南浔工厂，平均每6秒就有一台窗宝机器人下线，日产能突破6000台。

不同品类的结构、零部件、装配工艺和测试标准各不相同，科沃斯需要在平台化制造与柔性生产之间寻找平衡，保证规模化交付的一致性。

技术解决能不能做出来，制造决定能不能稳定交付。

从技术研发、工程验证到智能制造，科沃斯逐步形成一套可跨品类复用的能力。

当同一套技术、经验和制造体系能够服务多个相关市场，企业就有机会减少重复投入，提高创新效率。

但复用也有边界。

玻璃吸附、草坪定位、水下密封，都是独立的物理难题。真正决定新品类成败的，有时恰恰是那些无法直接复用的部分。

所以，科沃斯选择新品类还有三道关口：需求是否真实，技术是否成熟，时机是否合适。

只有找到真实需求，让成熟技术在新场景中落地，多品类扩张，才能从技术探索变成商业增长。

正如钱程所言：“走向多品类不只是一项战略，更是科沃斯迈向AI时代最务实的路径。”

技术复利让企业拥有更多选择，战略判断决定哪些选择最终能够变成生意。

【周期不奖励爆款，只奖励底座】

商业世界里，没有永远增长的爆款。

一个品类从兴起到成熟，竞争者不断涌入，价格和利润承压，这几乎是所有消费硬件企业绕不开的宿命。

真正的问题是：当曾经的增长引擎开始减速，谁来接棒？

科沃斯正尝试给出答案。

地宝通过技术迭代巩固基本盘，窗宝经过十五年培育进入规模增长阶段，割草、泳池和床面清洁则在探索新的家庭服务需求。

这些品类，处于不同的生命周期。

成熟业务提供经营基础，成长期业务贡献增量，探索期业务储备未来。这是一套品类接力的逻辑。

窗宝就是典型例子。

从2011年启动研发，到2023年前后迎来关键转折，再到2025年市场加速增长，科沃斯为此投入了十多年。

如果没有地宝等成熟业务支撑，很难想象企业如何承担如此漫长的培育周期。

用今天的经营基础，支撑明天的增长可能，这让科沃斯有机会摆脱对单一爆款的依赖。

但多做几个品类，并不天然意味着能够穿越周期。产品线越长，研发、制造和管理成本也可能越高。

科沃斯的关键，在于让不同品类共享一套底层能力。

从扫地到擦窗，再到割草、泳池清洁，场景虽然不同，但空间感知、路径规划、运动控制等技术存在共通之处。

技术复用之外，还有渠道复利。

进入一个海外市场，需要建立销售、仓储、售后和本地化运营体系。如果这张网络只服务一款扫地机，增长空间就受到单品容量限制。

但当擦窗、割草、泳池等产品陆续进入适合的市场，已有渠道和品牌认知便有机会被反复利用。

而全球化，进一步放大了这种效应。

中国家庭需要擦高层外窗，欧洲家庭需要修剪庭院，美国家庭需要清洁泳池。不同市场、不同品类的需求差异，为科沃斯提供了更加多元的增长来源。

技术在研发端复用，渠道在市场端复用，品类在生命周期上接力。这才是“多品类×全球化”的乘数效应。

2026年上半年，科沃斯品牌海外收入同比增长46.5%，占比达到49%，第二季度更是反超国内，占比51%。

同期，非扫地机器人品类（割草、擦窗等）海外收入同比增长75.1%。

新品类与海外市场，正在共同贡献增长。

钱程判断，未来普通家庭可能拥有两到三台不同功能的服务机器人。科沃斯要争夺的，也从一台扫地机延伸到更多家庭服务场景。

2026年9月，福布斯发布全球家用服务机器人品牌评估报告，科沃斯以8.56分位居全球第一。

这是科沃斯品牌拿下的第三个“第一”。

前两个第一，擦窗机器人、滚筒扫地机，来自具体产品市场。

第三个第一，评价对象上升到整个品牌，评的是全球化纵深、多品类落地、供应链到品牌端的综合实力。

三个“第一”背后，是从产品领先、能力复用到体系竞争的进阶。

这套体系，正在经营业绩中得到进一步验证。

2026年前三季度，科沃斯集团实现营收149.88亿元，同比增长16.39%；归母净利润13.69亿元。

从业绩增长到全球市场拓展，科沃斯的多品类战略正逐步释放潜力。更重要的是，技术、制造、渠道与品牌积累，正在沉淀为可以反复复用的体系能力。

单品冠军，靠的是把一款产品做到极致。多品类领先，靠的是持续创造冠军的能力。

这或许正是科沃斯穿越周期的底气：让每一次产品突破，都成为下一次增长的起点。

【尾声】

十五年前，科沃斯试着让机器人爬上一块玻璃。

今天，它正走向庭院、泳池和更多家庭场景。

窗宝用十五年，证明一个新品类可以从无到有。而科沃斯接下来要证明的，是下一次创新能否走得更快、更稳。

单品冠军决定一家企业能跑多快，持续制造冠军的能力才决定它能跑多远。

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