北京
跨不出去，你又如何能领导更多的人、成更多的事呢？
作者：任慧媛 杨光 张灶金
来源：摘编自中外管理出品《广隆蛋挞王的故事与哲理》
哲理的故事：
2018年，是广隆蛋挞王发展历程中一个关键的分水岭。随着加盟业务的迅猛发展，门店数量从不到100家激增至200多家，原有的管理架构已难以支撑如此庞大的加盟网络。广隆总部审时度势，正式成立了“营运二部”，专门负责统筹管理这日益壮大的加盟版图。
江嘉玲，这位在直营板块积累了扎实经验的干将，被公司委以重任，调岗至营运二部担任负责人。
调令刚一下达时，江嘉玲的内心其实是比较复杂的。从管理几十家直营店，到骤然面对200多家背景各异、需求不同的加盟店，这个跨越无疑是巨大的挑战。更让她感到压力的是，在此之前，她所熟悉的直营管理，侧重于日常维护和标准化执行，而加盟管理则完全不同——它需要平衡品牌标准与加盟商自主性，提供强有力的支持与赋能，处理复杂的沟通与突发危机。
“没有现成的管理模板，没有独立的部门经验可循，加盟运营管理该怎么做？从何入手？人家又凭什么听从一个新人的管理？”当时的江嘉玲大脑几乎是一片空白。
然而，性格中坚韧的一面让她迅速调整了心态——三年前，江嘉玲从店长晋升为区域经理时，同样也是经验知识缺乏，但她很珍惜公司给予的学习锻炼机会，经常加班至深夜，花费大量的时间和精力跟着顾问团队不断精进与学习，所以才有了如今能独当一面的扎实经验。一如创始人张灶金鼓励她的：“相信你的能力，这正是你长本事的时候。”所以，这一次江嘉玲也同样没有退缩，选择迎难而上，去实践中摸索。那段时间她冥思苦想，没少动脑筋。
面对陌生的领域和庞大的管理半径，她深知个人能力有限，不能单打独斗，必须依靠团队。所以，她先把原来在直营部门的4名区域经理抽了出来，加上原来负责加盟招商巡店的4名人员，组建起营运二部的骨干团队。
她经过分析发现，4个区域经理全是女生，虽然受过系统训练，懂营销，会软件，但是在和加盟商沟通交流和工艺技术操作方面有所欠缺，难免对接弱势。而其他4位负责招商巡店的人员又都是男生，和加盟商打得火热，也懂工艺技术，却对营销、办公系统不熟悉——所以，他们正好存在互补。于是江嘉玲就把他们进行男女搭配，重新分成4个小组，确保团队在阴阳、经验、技能、沟通力等方面形成合力，工作能快速开展。
第一步站稳后，江嘉玲想，上来就去一刀切地“管理”，肯定得不到加盟商的认可和信任。她必须另外找到突破口——“树立标杆，以点带面”。当时公司正好要在直营店推出一个单品营销活动，她便向公司提出：选出平时比较熟悉，配合度比较高的10家加盟商，也推行这项活动。
一场活动下来，这10家门店的整体业绩足足提高了20%。最直接有效的“管理”，就是基于看得见的利益，加以引导，实现“自投罗网”。果然，日进斗金的标杆一旦树立起来，效果就是立竿见影的，一家家都跃跃欲试。以营销为切入口去“管理”，让加盟商们加强了营销意识，也潜移默化认同了变革意识。接下来的几年时间，在江嘉玲的带领下，他们的年度目标每年都能超额完成。
如今，广隆加盟店已经突破了600家，而江嘉玲的管理能力、沟通协调能力乃至危机处理能力也在不断历练中得到了质的飞跃。从最初的“无从下手”到后来的“得心应手”，她已不再是那个面对200多家加盟店感到茫然的部门经理，而是成了能够从容驾驭复杂局面、赢得加盟商信任的营运总监。
回首这段充满挑战和收获的历程，江嘉玲感慨道：“是广隆这个平台，给了我面对未知的勇气和不断成长的机会。在服务加盟商、解决难题的过程中，不仅成就了更强大的团队，也成就了更好的自己。”
故事的哲理：
跨领域领导力是怎么炼成的？第一是清醒认识到自己原有的边界。第二是大胆改变原有思维去突破原有边界。第三是基于对于人性趋利的共性，从最容易看得见又拿得到的地方入手，基于利益而不是说教去获得认同。进而，跨领域领导力就会水到渠成。而这，本就是领导力提升的核心要义：跨不出去，你又如何能领导更多的人、成更多的事呢？（杨光）
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