中国能建集团投资公司总经济师徐进：“十五五”能源电力央企重组整合的思考

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》提出“加强战略性重组和专业化整合”，伴随《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》印发，新一轮国资国企改革正式启动。

作为国民经济重要骨干，能源电力央企重组整合是做强做优做大国有资本、强化国企核心功能与核心竞争力的关键举措。当前这项工作已从“十四五”顶层设计阶段，迈入“十五五”全面施工的深度转化期，改革目标不再局限于规模壮大，更要着力破除体制机制顽疾，依托功能聚焦、机制革新、治理优化与体系构建，打造具备全球竞争力的现代新国企。

立足新发展阶段，重组整合也是锻造现代新国企的必由路径，改革将优先提升国企战略功能价值，以增活力、提效率为核心，坚持供需两端协同发力、科技创新与制度创新双轮驱动，培育能源领域新经济新业态，推动我国能源产业向全球价值链中高端攀升，为构建现代化能源电力产业体系筑牢战略支撑。

“十五五”时期能源电力央企重组整合的难点解析

利益格局难以厘清。能源电力央企多是一方经济支柱，直接影响当地财政收入、劳动就业和产业发展，牵涉方方面面利益。当经济发展和投资增长下行压力较大时，央企往往成为地方合作与“争夺”的重点，重组整合容易变成“拆解俄罗斯套娃”般的复杂难题。能否平衡不同主体的“关切”、实现多方“共赢”，直接关系整合成败。

资产剥离包袱沉重。受“跑马圈地”、规模扩张冲动影响，盲目多元化留下了大量“两资”“两非”等不良资产，虽经几轮专项治理仍未根本扭转：这些资产要么权属存在瑕疵、容易引发纠纷，要么运营质量差、成为企业的“出血点”。如何有效剥离、处理和盘活这些资产，考验决策者的智慧。

经营状况参差不齐。企业遍布各地，即便同行业、同领域，经营状况、盈利能力、负债水平、薪酬收入也相差悬殊；有的身处激烈竞争、“内卷”严重，利润空间狭小；有的经营不善、亏损巨大；有的债务负担较重、资不抵债；有的入不敷出、寅吃卯粮。这些情况直接影响职工心态，给整合增添难度。

人员分流最为棘手。“人”是重组整合中最难处理的事。不少企业本身冗员多、人浮于事；一旦整合，岗位减少导致人员下岗、管理层缩减带来晋升通道锐减、劳动关系处理和社会保障衔接难以平稳过渡，这些都是难以逾越的无形“大山”。

“十五五”时期能源电力央企重组整合的发展展望

数智化转型提出新命题。数智化已涵盖生产、制造、销售、管理各个环节，人工智能、大数据广泛应用，使跨地域、跨行业的资源调配更加精准高效。未来整合不仅要考虑人力、业务、资源、市场等方面的互补性，还要考虑数据资源管理、数字平台模式建设上的适配性。

要素流通释放新动能。技术、资本、数据、人力等要素在现代经济中作用更加关键，要素确权、交易单位、定价机制、交易市场、交易监管和创新能力构成了要素市场化配置的基本流程。整合中将更加重视战略目标、资源配置、科技创新、人员整合等要素作用，以优化资源配置、提升核心竞争力。

绿色转型打开新空间。绿色低碳已成为时代主旋律，具有中国特色的ESG评价和披露体系加速构建，并与“中国特色估值体系”紧密相连，其背后是深刻的价值逻辑变革。整合中要讲好环境、社会、治理绩效，这不仅是资产层面的叠加，更是发展理念的根本转变。

产权多元立起新标尺。集团层面股权多元化将是下一步改革的“重头戏”，要求整合中重视引进战略投资者，不断解放和发展社会生产力。央企资产规模大、业务范围广、所属企业情况复杂，比子企业层面改革难度更大，整合将在更深层次展开。

海外布局拓展新路径。国际化是能源电力央企未来发展的必然趋势。通过海外并购重组，有助于更好地融入所在国市场和全球产业链，统筹两个市场、用好两种资源，提升全球资源配置能力，有效应对国内外竞争压力，提高国际化经营水平，实现国际化战略转型。

“十五五”时期能源电力央企重组整合的应对之策

做实“三项攻坚”。

一是进一步压减法人主体。针对“多、散、小、弱”的现状，把握整合时机，全面清理停产半停产、低效无效、僵尸和长期亏损企业，通过股权转让、吸收合并、清算注销、无偿划转等方式推进同质业务合并，消除“小微散弱”板块，形成“1+1>2”的效果，推动国有资本向关键领域、重要行业集中。

二是进一步压缩管理层级。探索扁平化管理、平台化运作，精简业务链条，央企管理层级原则上不超过四级，地方能源国企严格控制在三级以内，改变“大而全、小而全、产业链条过长、布局过广”的弊端。

三是进一步强化总部建设。推行总部去机关化、行政化，突出战略引领、市场导向、精干高效，强化战略引领、投资赋能、风险管控、价值导向、党建统领等功能，按“大产业、小总部、扁平化”定位打造差异管控、科学规范、运转协调的新型坚强总部，使总部从以行政管控为主转向以价值创造为主。

锁定“三个方向”。

一是横向整合提速。加大对资源、资本密集型且具有规模经济效应的传统能源基础产业整合力度，强化风光水火核生等多能互补和源网荷储一体化，推动资源向主业企业、优势企业及链长企业集中，减少内耗、提升整体竞争力。

二是纵向融合深化。着眼上下游协同，重点推进煤电联营、煤新联营、油新联营，通过股权合作、交叉持股、联合开发等方式建立全产业协同发展联盟，实现信息共享和资源互补。

三是联合创新攻坚。采取融合上中下游资源的产业集群模式，在信息技术、人工智能、电力大模型等领域突破，打造升级版创新联合体，加快关键领域从无到有的突破。同时通过内部协同、有效资产划转、不良资产剥离，有选择地处置“两非”“两资”，为战略性新兴产业腾出资源和空间。

深耕“三类赛道”。

一是传统产业的升级转换。油气开采、石化、煤炭、煤电、水电等传统产业是现代化能源产业体系的基底，面临设备老化、效率偏低等问题，需要通过整合推动其向智能化、绿色化、融合化转型，实现迭代跃升。

二是新兴支柱产业壮大。以重大技术突破和重大发展需求为基础，通过重组不断形成新型能源、新型储能等产业的集中集聚集群发展，筑牢新质生产力主阵地。

三是未来产业培育。面向量子科技、氢能和核聚变能、太空光伏、无线输电等前沿领域，借整合充分挖掘优势，构建“关键技术产业化—新兴产业规模化—传统产业未来化”的场景应用创新体系，布局中试平台和产业技术基础公共服务平台，推动未来技术走向未来产业。

塑形“三种主体”。

一是产业集团。即从事能源电力生产经营、不以利润为唯一目标、具有综合实力和国际竞争优势的实业公司，按聚焦主责主业要求开展专业化整合，延伸产业链上下游，把核心技术和科技成果迅速转化为生产力，推动产业链从资源整合向价值创造升级，发挥“压舱石”和主力军作用。

二是国有资本投资公司。以服务能源强国战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要能源领域，按政府确定的布局结构优化要求，通过战略重组开展投资融资、产业培育和资本运作，以战略性核心业务控股为目的，推动产业集聚、化解过剩产能、实现转型升级，提升国有资本控制力、影响力。

三是国有资本运营公司。侧重资产保值增值、提升运营效率、促进合理流动，通过股权运作、资本运营、盘活资产，形成以股权投资切入、综合金融手段深挖、资本市场服务赋能的协同发展机制。

推动“三个集聚”。

一是向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。围绕科技、效率、人才、品牌等关键要素，有进有退、有所为有所不为，提高产业集中度和国有资本配置运行效率，让央企在关键领域发挥决定性作用和示范引领作用。

二是向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域集中。在供电、供热、供气、应急保障等市场机制难以充分发挥作用或需重点控制的领域发挥更大作用，这是央企的天然使命和应尽道义。

三是向前瞻性战略性新兴产业集中。以新质生产力为底层逻辑，在强化国有资本引领力、主导力的同时，推动民营企业联动发展、协同创新，通过产业链、信息链、资金链、人才链延伸，筑牢现代化的科技基础和创新动能基石。

强化“三重担当”。

一是科技创新。通过自研、联合、共建等方式设立行业共性技术研究院，牵头构建创新联合体，参与水平型、垂直型或纵横型联合攻关组织，整合产业链上下游与高校、科研院所资源，推动产学研大协作、大联合、大攻关，强化关键核心技术攻关，争当高水平科技自立自强、建设现代化产业体系、发展新质生产力的排头兵。

二是产业控制。聚焦战略资源、关键核心技术、重要基础设施等重点领域，加大产业链、价值链、供应链整合，培育产业链龙头企业，打造自主可控、安全可靠、竞争力强的现代能源产业体系，优化全球产业链供应链布局，确保对战略资源和核心产业的掌控力。

三是安全支撑。通过多种形式有效整合资源，在能源保供、资源保底、产业安全等领域发挥托底作用，确保国家和人民群众生命财产安全，抵御各类潜在风险挑战，更好服务党和国家工作大局。

内容来源：中国电力报