四年四任总经理，光大信用卡中心掌门越换越勤

出品｜达摩财经

昔日“零售王牌”信用卡业务承压后，光大银行信用卡中心的负责人换得越来越频繁。

近日，北京金融监管局发布批复，核准韩平中国光大银行信用卡中心总经理的任职资格。这已是该行信用卡中心自2022年来第四任总经理。

拉长时间会发现，光大银行该职位的每任履职时长正在持续缩短。2005年至2017年，光大银行信用卡中心总经理长期由戴兵担任，管理格局十分稳固；2017年6月戴兵卸任，刘瑜晓开始接手信用卡中心，一直到2022年3月，执掌约五年。

从这一年开始，光大信用卡中心总经理的更迭速度明显加快。接替刘瑜晓职务的蔡雪峰任职约两年半（2022.11-2025.05）；此后的廖伟煜任职更是缩短至1年3个月（2025.05—2026.8）。

频频换将的背后，光大银行信用卡业务正在持续萎缩。年报显示，该行信用卡业务收入自2020年起便开始下滑，2020年至2025年、2026年上半年分别实现453.82亿元、441.50亿元、439.68亿元、430.60亿元、331.56亿元、269.03亿元及126.31亿元。

收入下滑之余，信用卡资产质量也不容乐观。光大银行虽未在年报中单独公布该业务不良率，但据“福鑫”系列信用卡不良资产支持证券评级报告披露，该行信用卡不良率已从2022年6月末的1.5%升至2025年末的2.34%。

与此同时，该行信用卡业务的发展战略在大环境影响下也已生变，从之前的高歌猛进转向现在的出清风险。2026年以来，该行在银登网挂牌的信用卡不良资产包合计债权金额已超百亿元。

值得一提的是，信用卡中心新任总经理韩平正是一位具备风控和经营管理经验的选手，其在光大银行工作已超10年，曾任光大银行福州分行风险总监、福州分行副行长、总行零售信贷部副总经理等职，2025年1月，韩平获批担任黑龙江分行行长。

“零售王牌”承压

信用卡一直是光大银行零售金融的核心业务。早在2004年，该行便开始布局信用卡业务，是国内较早一批进入该领域的股份行。

2005年，戴兵加盟光大银行，出任信用卡业务总经理。公开信息显示，戴兵之前曾参与招商银行“金葵花”理财品牌及服务体系的搭建，在2004年帮助招行推出了亚太地区首张理财白金卡“金葵花”卡及国内首张理财国际卡“一卡通”金卡，有着丰富的银行零售品牌建设经验。

戴兵上任之后便主攻品牌体系，把光大信用卡从单一品牌转向多品牌矩阵，陆续推出“福”信用卡、时尚信用卡、爱心信用卡等产品。凭借为不同类型人群量身定制信用卡品牌的差异化策略，光大信用卡累计发卡量从2010年的858万张增长至2016年的3595.87万张，6年里翻了数倍；同期，信用卡透支余额（不含在途挂账调整）从130亿元增至2142.13亿元。

2017年6月，戴兵调任吉林亿联银行行长，信用卡中心总经理的位子，交由时任光大银行黑龙江分行行长的刘瑜晓接棒。

刘瑜晓接手后一边继续深化品牌化策略，一边搭载大旅游、大健康场景化服务，与咪咕视频、抖音等推出联名信用卡，并联合凯撒旅游等推出优惠活动，覆盖旅游、美食、购物、亲子等一众消费场景。

这种跨界联合的互联网营销模式，让光大银行信用卡业务迎来一波爆发式增长。2018年，该行信用卡累计发卡量达到6052.73万张，同比增长33.72%，增速创2014年以来新高。

而且在银行业个人住房贷款较为盛行的背景下，该行2018年-2019年信用卡贷款规模成功赶超个人住房贷款，分别实现4005.04亿元、4438.81亿元，较个人住房贷款高出1.87亿元、2.97亿元；贡献了近四成个人贷款。

信用卡业务的扩张，也为该行贡献了不少营收。2020年末，该行信用卡业务收入约453.82亿元，占光大银行总营收比重达到31.82%。

然而，信用卡的扩张态势在2022年按下了暂停键。受疫情、居民消费意愿下滑等宏观环境因素影响，国内银行业信用卡业务收缩，全国信用卡数量自2022年起连续四年下降，2022年至2025年分别为7.98亿张、7.67亿张、7.27亿张、6.96亿张。

光大银行也未能幸免，该行信用卡发卡量在2021年达到8724.26万张峰值后，从2022年起便不再单独披露信用卡发卡量数据，而是新增了累计信用卡客户数。年报显示，2022年至2024年该行累计信用卡客户数分别为4764.66万户、5092.69万户、5200.88万户。

值得一提的是，自2025年起，该行也不再披露累计信用卡客户数这项指标。此外，该行信用卡业务透支余额也从2022年的4653.48亿元峰值逐年下滑至今年上半年的3537.52亿元。

“掌门之位”瞄准能力圈

信用卡业务承压以来，光大信用卡中心总经理岗位先后在2022年、2025年更迭为蔡雪峰和廖伟煜。

蔡雪峰曾是光大银行石家庄分行风险总监，具备风控视角。其2022年底上任时，国内信用卡业务已经过了“跑马圈地”阶段，比起扩规模，要更注重质量问题；而且该行信用卡前期积攒的风险也开始陆续暴露。

2021年至2022年，该行还在年报中提到信用卡业务不良率下降，但自2023年起再未提到相关字眼，关于信用卡资产质量的内容也变为加强风险治理、严格审慎新客准入、主动压降存量风险资产、提升不良资产清收回款效能等类似表述。

在此期间，光大银行受息差收窄、零售疲软等影响，总营收在2022年至2025年一直处于下滑状态，整体经营已然承压。而信用卡作为该行的核心业务，自然是改革“谋生”的主要方向。

2024年下半年，光大信用卡便启动机制体制改革，要推动回归消费本源、回归分行。也就是不再盲目拼规模，而是让信用卡落到餐饮、出行、文旅等真实消费场景里，聚焦年轻优质消费型人群，提升信用卡持卡用户质量；以及推动信用卡从总行直营的属地分中心划转至分行经营。

要落实这项任务，则需要一名了解总行业务的人选。彼时的廖伟煜出任光大银行总行办公室总经理已有五年，正好熟悉全行业务协调、行政安排和综合管理等事务。2025年初，廖伟煜便转任该行信用卡中心党委书记，当年5月正式出任信用卡中心总经理。

廖伟煜上任后，延续了此前的“双回归”战略和风险出清动作。今年8月，光大银行信用卡中心曾在银登网一次性挂牌转让12期个人信用卡透支不良资产包，合计未偿本息达到108亿元。

值得一提的是，除了光大银行外，“双回归”的策略也是当下银行业信用卡改革的方式。例如，华夏银行、交通银行等纷纷开始“回归分行”，陆续关闭旗下多家信用卡中心区域分中心。

光大银行在深圳、郑州、长春等地也设有信用卡分中心，不过目前尚未看到该行落实了哪些具体关停动作。而此时，由兼具风控、零售经营能力，及分行履职经验的韩平出任卡中心总经理，或是该行推动卡中心业务回归分行、深化区域场景化服务的一项核心举措。

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