抖音竞争对手是谁？新产品竞对分析可以这么做

上个礼拜，一个朋友找我聊他即将起步的新项目，自然而然的聊到了“要不要做竞争对手分析”。他的原话是“元气森林气泡水刚推出的时候，真存在竞争对手吗？如果胖东来对标永辉、大润发，会有如今的口碑吗？iPhone有必要深入分析诺基亚吗？”

这确实是个好问题，竞争对手分析确实很复杂，经常是你以为的对手实际完全与你无关，反倒是你没想到的对手，可能给你来个跨界降维打击。

就比如经典的抖音的竞争对手是谁？是快手、视频号等短视频吗？可如果仅仅定位于短视频，抖音会长成现在这样的巨无霸吗？事实上，抖音还抢了B站、爱奇艺等中长视频平台，抢了网络小说，抢了短剧，以及王者荣耀、和平精英等网游的用户使用时间，这还是当年，现如今淘宝、美团、携程的生意，抖音都在抢。

因此，711创始人铃木敏文就说完全没有关注同行业的其他公司，企业真正的竞争对手是不断变化的顾客需求。

这又是正确的废话，做企业当然要关注顾客需求，毕竟他们掏钱买单，但能有几个企业完全不考虑竞争对手的？

竞争对手自然要分析，关键是分析角度，分析竞争对手，不是为了战胜他，而是透过竞争对手来理解用户需求。

01

“需要完成的任务”

什么是用户需求？一万个人眼中有八万个用户需求。

新产品如何确定用户需求，创新大师、《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森在《与运气竞争》一书中给出过一个方法“需要完成的任务（Job To Be Done）”。这里插一句，我一直觉得《与运气竞争》是被严重低估的一本好书，创业、做新项目必读，比《创新者的窘境》还要必读。

什么叫“需要完成的任务”？以《与运气竞争》书中的奶昔为例，一家快餐连锁店想要提升其奶昔的销量。最初，他们采取传统的市场研究方法，做用户调研，用户觉得哪里不好，快餐店就改哪里，结果钱花出去了，销量纹丝不动。

后来克里斯坦森给出了另一个角度，他发现：

早上9点之前售出的奶昔大部分是由独自驾车上班的人购买，这些人通常还没有感到非常饿，但他们知道在接下来的几个小时内会变得饥饿。此外，在开车时吃东西可以让他们感觉旅途更加有趣。对于这部分顾客来说，奶昔应当是浓稠的，以便能够长时间饮用，并且可以在车辆的杯座中放置。 下午和晚上下班后售出的奶昔多由带着孩子的父母购买，作为对孩子的一种奖励，同时也可以作为一种增进亲子关系的方式。对于这些家长而言，下午的奶昔应该分量适中，强调健康形象。

基于这些洞察，快餐店做出了针对性的产品和服务调整，最终提升了销量。

通过这个案例可以发现，做创新不能单纯依赖于产品的特性，更应该从消费者面临的任务出发，设计解决方案。

那怎么确定任务呢？答案是用户使用场景。

我在《》一文里提到，

用户使用场景就是通过时间、空间（地点）、用户群、用户行为等要素找到用户使用产品的动因。其中最著名的例子就是“渴了累了喝红牛”，后来东鹏特饮用了这个slogan，居然差点把红牛拉下马。还有前面提到的“送礼就送脑白金”以及“怕上火喝王老吉”、“支付就用支付宝”，都是明确一个场景，找到消费者购买的动因。

快餐店的案例里，克里斯坦森为什么能确定奶昔消费的差异？因为早晨的消费群体是上班族，他们把奶昔当成代餐，晚上的消费群体是孩子父母，他们把奶昔当成给孩子的奖励。

时间变了，用户变了，行为变了，用户使用场景就完全不同了。

如果是一个新产品，还没有用户使用，那该怎么确定用户使用场景呢？可以从用户使用竞争对手里发现一些踪迹。

02

透过竞争对手，确定“需要完成的任务”

竞争对手最难在，不确定竞争对手是谁。

一个经典的问题，抖音到底抢了谁的生意？是快手、视频号等短视频赛道的对手吗？淘宝、京东、美团、斗鱼显然不这么看。iPhone抢了谁的生意？从诺基亚、摩托罗拉到移动、联通，从报纸、电视到大润发、永辉。那711呢？如果仅仅定义为便利店，711就不会推出seven咖啡，成为“全日本咖啡销量第一的连锁店”，从咖啡店行业看，竞争对手是从便利店突然冒出来的。

找竞争对手难，等找到了就会发现，找到了也没有什么用。

你以为星巴克看不到瑞幸吗？以为淘宝没做过直播、短视频吗？想当年iPod刚推出，巨无霸微软举公司之力做了zune，然后就成功的成了库存。

用AKB48主理人秋元康的话说，柳树下也许有两条泥鳅，但是第二条是小泥鳅。（比如：日本全家做了咖啡，也比不上711）

因此，铃木敏文才推崇Francfranc创始人高岛郁夫的观点：“完全没有关注同行业的其他公司”。

原本在家具厂上班的高岛郁夫，在向家具专卖店和商场批发出售家具过程中，发现家具行业忽略了消费者的需求，变成了“一个人一生中只去三次家具店”，所以他准备打造一个可以逛的家具店。

首先他瞄准了住在城市里的25岁左右的单身女性，然后用杂货和小商品吸引她们经常来逛，让她们在日常生活中对店铺产生亲近感，等需要家具的时候，顾客自然会选择这个家具店。这就是后来的Francfranc家具店。

等等，让我们回顾高岛郁夫的创业历程，首先他在Francfranc家具店的竞品家具厂上班，在深度体验（是的，没有比上班更深度的体验了）、分析洞察后，

他发现了“逛”家具店的需求，

然后呢，他找到一个垂直细分的群体——住在城市里的25岁左右的单身女性，

接着他用杂货和小商品以及家具搭建了一个可以逛的场景，

最终他将Francfranc打造成了一个适合年轻单身女性逛的家具店。

不要看他说了什么，要看他做了什么。

虽然高岛郁夫嘴上说“完全没有关注同行业的其他公司”，但人家做了个标准的竞品分析，从竞争中找到了一个“需要完成的任务”，一个清晰的用户使用场景，这才有了铃木敏文倍加推崇的Francfranc。

现在明白了吧，如果你想探索一个新项目，咱们就以元气森林为例，

1、首先找到竞品，也就是可口可乐，

2、然后找到一个很重要的需求点——健康，

3、进而锁定一个垂直细分群体年轻白领，

于是有了无负担的喝甜味气泡水，也就有了喝没有负担可乐的场景。

所以你看，不是要不要战胜竞品，而是透过竞争对手来理解用户需求，建立自己的阵地。

关注“ 杨泽l社交式增长 ”，我将一边分析牛人，一边以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐湿厕纸、宝宝馋了为案例，分析如何在细分群体里寻找赚钱的机会。

杨泽是谁？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《产品冷启动》作者。

·就职过互联网大厂，曾负责脉脉、Totok等多个细分市场产品从0到1增长工作。

·资深品牌架构师。对外经贸大学、阿里巴巴UMIC课堂、36Kr Eclub特邀讲师。

·人人都是产品经理、虎嗅、techweb专栏作者，曾出版《精益营销第一课：产品冷启动》。

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