刘强东：把京东经营好，让90万家庭有希望尊严

文 | 董文

编辑 | 李薇

“跟供应链无关的事情，我从来不碰。包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。”

昨天，在面对社会对京东扩张等问题的关注，刘强东接受媒体采访时回应道。

同时他强调：“走到今天，京东早都已经不再属于哪一个人了。90万名员工背后是90万个家庭。能把京东经营好了，让我们这90万家庭有希望，活着有尊严就好。”数据显示，到今年二季度末，京东员工将达到90万人。

五年前，如果说“无边界”战略的企业家代表是美团的王兴，那2025年，这个头衔非刘强东莫属。20多年来只关注电商的京东给人的感觉是，突然在2025年开始了疯狂扩张。

首先是春节后，京东高调进入外卖行业，搅动了本已格局稳定的外卖市场，把外卖老大美团打得措手不及；

近期，京东又把触角伸进了OTA（在线旅游）市场，在脉脉等求职平台，京东正以3倍薪资从携程、美团、飞猪、同程等平台大规模“挖角”酒旅人才；

与此同时，京东还在全国范围内大招旗鼓地开它的线下综合类消费商业体京东Mall，大有要把线上的家电3C生意拓展到线下的势头。

事实上，外卖、在线旅游、线下零售，这三个领域在外界看来都不好碰，且已形成稳定格局：

根据交银国际证券的研报，2024年美团在外卖市场份额占比为65%，是绝对的老大，而剩下的35%里，阿里饿了么占了33%，其他平台合计占有率仅为2%；

携程靠着收购等措施霸居在线旅游多年，以56%的GMV市占率稳居第一，同程（15%）、美团（13%）、飞猪（8%）分列其后；

线下零售在过去20年，已在和京东、阿里的对抗中败下阵来，即便是阿里后来收购了银泰也是以经营失败无奈出售而告终。

对此，刘强东回应首次详细阐释了京东布局外卖、酒旅等业务的缘由和思路。

他表示，最近的五年很遗憾，可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地说，没有创新，没有成长，没有进步，是他创业史上最没有特色、贡献价值最少的五年。

未来，京东每年都会有一个超级项目，目前已经有包括稳定币在内的六个项目创新项目在推进中。

刘强东回忆，2007年京东做了第二家公司京东物流。之后每三年就会出来一家新公司，比如京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。但是京东集团所有业务只会围绕供应链展开，跟供应链无关的事情他从来不碰。

“现在京东做的所有业务，100%都是围绕供应链展开的，所以我这一辈子，或者说我们整个京东集团都会一直围绕供应链开展业务。”刘强东坦陈，“我们并不是一个所谓多元化的公司，我们看似有很多公司，但其实所有公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。”

他还谈到了自己的回归：”这次回来也是因为许冉（京东集团CEO）要求。她说你必须回来给我干几年，带我把所有活干一遍。因为她确实没做过零售、没做过电商，等她找到感觉之后，我再往后退退，然后我会全职去做国际业务。我希望有一天能尽早把国内业务都交给她。”

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外卖：和美团完全不同

的商业模式

自今年春节后高调进入外卖市场后，京东来势汹汹，刘强东亲自送外卖、请外卖小哥吃火锅造势。

据艾瑞咨询，截至2025年6月1日，京东外卖日均订单量已突破2500万单，占据全国外卖市场超31%的份额，在品质外卖细分领域约有45%的市场占有率，与美团、饿了么共同构建起“三足鼎立”的行业新格局。

对此，刘强东表示，再过一个月，京东外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式，所以我们从第一天开始，就已经在做很多准备。我相信这种商业模式将彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比又安全的食品。

“外卖之争”是老百姓点餐的生意，但其实京东做的逻辑是背后的生鲜供应链，这才刘强东所真正想要的。前端卖饭菜，他说京东可以永远不赚钱，他只要靠供应链赚钱就可以了。京东现在有40%属于交叉销售，用户就可以去买我们电商（平台的商品）。所以京东亏的钱，相比去抖音、腾讯买流量的钱还是要划算的。

京东定义的“体验”为三个——产品、价格和服务。京东所有的商业模式比拼的都是，产品比你更好、价格比你更便宜、然后服务比你更好。

刘强东认为，京东只有把外卖做成功，三分天下，餐饮店就不需要去选哪面站，也没有任何一个平台有能力对他进行二选一，那时候比拼的还是看谁的成本好，谁的价格低，谁的服务好，谁的品质好。

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酒旅：把客户成本

降低2/3

在外卖之后，刘强东还在近期来“整顿”酒旅行业了。近期，职场社交平台脉脉盛传，京东正以3倍薪资从携程、美团、飞猪、同程等平台大规模“挖角”酒旅人才，并主打“零捆绑、透明价”+补贴策略。

此举被业内理解为“直指携程、美团盈利核心”。还有业界人士推测，京东“明攻外卖、暗抢酒旅”，企图“用高频外卖引流，靠高利润酒旅赚钱”。

对此，刘强东谈到，酒店背后也是庞大的供应链，而且很杂乱、成本很高，所以京东希望把整个工业品，我们叫非生产性主料成本降低，原来是行业平均毛利60%，我们京东工业只需要20%就可以做，也就能把这个我们客户成本降2/3。

“如果你不能给行业创造价值，别人60%，你也60%，你其实没有创造价值，你进入这个商业模式终有一天会输的，但我们建议，我们为酒店餐饮成立一家新通路，我们先干的是便利店，已经150万家了，我们解决了他的假货问题，同时把它的投入成本降低三成四成，我们就留一成，所以便利店成功后，我们接着就干餐饮、做外卖，第三个就是做酒旅。其实都是为了给背后的供应链做铺垫。”刘强东表示。

整个京东电商21年以来，大家能在京东买东西，刘强东总结就是因为产品好、价格低和服务好。

所以京东不光是有对酒店的供应链，未来京东还有美容的供应链、医美的供应链，医院的供应链。以后各种业态的供应链，京东都会用新通路的方式给他提供供应链服务，这跟整个京东集团只做供应链的一切职能一脉相承。这是京东做酒旅的逻辑。

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发展：不能把利润

当第一追求

2009年，京东做了一个很大的决策——进入大家电领域。当时所有投资人都反对，因为那时候亚马逊也没做大家电，你京东这么小的公司，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业，两大名企业。

“但是为什么我们觉得能做成？”刘强东反问，“核心逻辑是我查了2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到两个点，但两大零售巨头净利率高达6%。我算了一下，如果我们线上卖家电，可以把成本压到6%。这意味着，我光毛利就能做到80%，就能赚钱，所以京东可以让利给消费者10个点。”

刘强东坚持，在行业里面，品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒着风险，他做的事情是比我们零售商更高的。京东希望零售商只能拿1/3利润，2/3应该给品牌商拿，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展。

没有品牌，国家社会经济发展就永远没有质量，如果一个国家永远靠垃圾货、白牌货，经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂老板也赚不到钱，他就只能拼命压榨员工，不可能给他交五险一金和好的工资待遇，产业工人被压榨了就没有钱消费，只能买垃圾货，整个经济会形成恶性循环。

所以，要让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱就会投入研发，生产质量更高的商品，然后有了更新的商品，他会多招人才，就会拼命给员工涨工资，工人收入高了，也会买有品牌的商品。所以，对零售商、品牌商、消费者产业工人来说，大家都是双赢。

今天京东在家电行业是绝对第一大企业，国美苏宁加起来都不到我们1/5。但整个中国的家电品牌商净利润超过10%，京东在家电行业的净利润大概是三到四个点，也就是说品牌商的利润是京东的两倍，当年国民苏宁是品牌商利润的3倍、4倍。

京东零售综合成本只有10%，而且还做了物流。10%在零售商行业里意味着什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司。传统的商超需要20%，国美苏宁需要15%。所以京东怎么走到今天，其实背后是我们的成本效率和体验支撑。

企业必须要赚钱，企业不赚钱太可怕了，你都是失败的企业，会给社会带来巨大的负担。所以利润一定要有，但我们真正做到了没有把利润当做我们的第一大追求。