家电江湖的权力游戏：流量、偏执、野心与棋局

中国家电市场的权力游戏进入新篇章。

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

当下的中国家电圈，正悄然冒出两大新趋势：

一边是退让放权，典型代表便是格力。董明珠这回又退了半步，从芯片公司董事长的位置上退了下来。

另一边呢，则是抱团抗敌。此前的海米兄弟还喊着要搞生态合作，近期美的与海信罕见地走到了一起，要在AI Agent应用智慧物流等领域大干一场。

不管是放权也好，抱团也罢，归根结底都是为了在激烈的竞争中争得更大的生存与发展的空间。

据晚点Latepost报道，卢伟冰给方洪波展示了一个PPT，宣称要在三年之内成为中国家电前三。当时方洪波就想问了，“美的、格力、海尔，你打算把哪一家挤下去？”

从目前的情况来看，在家电三巨头中，小米1041亿的大家电营收离1485亿的格力最近，两者之间的差距已经缩小到500亿以内。

经历了二十余年的高速增长，中国家电市场已然告别了增量为王的时代，正朝着全球化、高端化的方向迈进。

一、企业家特质驱动下的战略分野

众所周知小米家电的崛起至少有两大关键节点：

一个是，精准地踩中了电商和智能家居的流量风口，小米空调得以后来居上；

另一个是，听得进用户需求，开发了分区洗衣机，瞬间为小米家电业务引来了巨大的流量和关注。

当然，智能家居本就是雷军瞄准的方向，而互联网更是小米的看家本领。

凭借着手机和生态链产品积累的大量忠实用户、炉火纯青的互联网营销手段以及全屋智能生态的差异化卖点，小米家电早已步入正轨。

再加上雷军自带的 “流量” 体质，这可真是让家电行业大佬们坐立不安。

从被冠以虚拟网红的定论，到嘲讽他炒高股价成为首富，再到质疑 “全靠别的厂家做产品，你的技术是什么”，董明珠对雷军的内涵愈发频繁了。

然而，遗憾的是，董明珠压抑不住的怒火不但没伤到雷军，反而让自己先陷入了新的舆论困境。

董明珠无疑是个偏执的人，但格力确实在专业性上极为突出。尤其在空调方面，市场基础那是有目共睹的。

只不过，仅靠传统的空调业务可不够。虽说格力在尝试多元化发展，像拓展手机、生活电器、绿色能源、智能装备等业务，但目前来看，这些新业务的发展成果有限，对整体营收的贡献还不够显著。

一方面，格力电器的营收增长面临压力。78%的收入依赖空调，2024年营业收入1891.64亿元，同比减少7.26%，未能达到2000亿大关。

另一方面，仅靠董明珠这个IP已经难以满足企业发展的全部需求了。于是，孟羽童的回归预计将在很长时间内成为新的营销热点。

如今，空调业务遭到美的、小米等竞争对手的围攻，格力电器的市值已经被美的集团、小米集团远远甩在了身后。

格力曾长期在空调市场占据领先地位，但在2023年被美的超越。

美的有着庞大的产品线和强大的供应链壁垒，从财报数据来看，美的营收和利润增长显著，依旧是家电行业的领头羊。

但去年，小米总裁卢伟冰带着目标拜访美的，这让美的感受到了前所未有的竞争压力。

小米来势汹汹，美的岂能坐以待毙？方洪波放话了，要拼成本，跟小米干到底。于是，为了与米家生态相抗衡，美的在M - Smart平台上下足了功夫。

在差异化竞争方面，美的强化高端品牌阵容，借助COLMO、东芝等高端品牌与小米区分开来。

此外，还主动出击中低端市场，在电商平台等渠道，美的华凌的产品定价直指小米，甚至部分产品价格比小米同规格机型还要低。

面对小米这条行业鲶鱼，中国三大巨头之一的海尔过往一直走低调路线，但今年却因雷军的流量效应意外置身聚光灯下。

与董明珠、雷军等个性鲜明的企业家不同，海尔掌舵者周云杰是典型的技术官僚出身，他业务精通型领导风格决定了海尔的战略表达更加务实。

基于海尔在物联网领域的长期积累，周云杰提出了“生态品牌”战略。通过打造工业互联网平台COSMOPlat（卡奥斯），海尔不仅实现了传统家电制造的智能化转型，更将触角延伸至智慧家庭、大健康等新兴领域，构建起“人单合一”模式下的生态系统。

二、从“三国杀”变“四国演义”

小米的强势加入，无疑给家电行业的竞争格局带来了一场地震，行业版图从“三国鼎立”被重塑为“四国争霸”。

自2013年起，小米便开启了家电领域的扩张之路，首战便是电视行业，随后一路披荆斩棘，将业务版图拓展至空调、洗衣机、冰箱等大家电品类。

2019年，小米正式成立大家电事业部，这一举措标志着全面挺进大家电市场的决心。

2024年小米大家电业务收入同比增长56.4%，带动IoT与生活消费品业务收入达到1041亿元，发展迅猛。

其中电视业务在2024年大陆市场出货量排名第二；空调业务2024年出货量超680万台，同比增长超50%，成功进入行业前四，且2025年第一季度出货量超110万台，同比增长超65%。

然而，尽管小米在家电领域捷报频传，但要在短期内对美的、海尔、格力这三大家电巨头形成实质性冲击，难度依然不小。

美的，作为家电行业的老牌劲旅，核心竞争力深深扎根于科技制造领域。智能家居、工业自动化等多元业务齐头并进，To B领域更成为最重要的增长引擎。

2024年，美的营收突破4000亿元大关，同比增长9.47%，净利润达到385.37亿元，同比增长14.29%，净利率为9.5%。

截止目前，美的集团的营收在家电行业中是最高的。而在成本控制方面，美的凭借自研零部件、自动化工厂以及垂直整合产线等优势，在价格战中拥有更厚实的利润缓冲。

反观小米，由于部分产线依赖代工，在成本控制上稍显劣势，需要依赖更高的出货量来分摊成本。

此外，美的供应链体系强大而灵活，能够迅速响应市场需求，确保产品稳定供应，而小米在供应链整合与响应速度上还有一定差距，这在一定程度上制约了市场扩张的步伐。

再来看海尔，通过构建 “智慧家庭” 生态系统，海尔成功实现了从 “卖产品” 到 “卖服务” 的商业模式转型。

2024年，海尔实现营收2859.81亿元，同比增长4.29%，净利润为187.4亿元，同比增长12.92%，净利率为6.85%。

海尔正从单一硬件制造商向 “场景生态服务商” 转型，它推出的 “三翼鸟” 场景品牌为用户提供更加全面的智慧生活解决方案。

通过高端品牌卡萨帝以及海外市场的深度拓展，海尔在全球市场上占据了一席之地，海外收入占比超过40%，格力电器则凭借 “专业聚焦” 战略在家电市场中独占鳌头。

尽管近年来空调内销市场份额有所下滑，多元化转型步伐也相对较慢，但格力在空调领域的深厚技术积累和强大的品牌形象依然在市场上保持着强大的竞争力。

在董明珠的引领下，格力从一家空调制造商发展成为知名的家电企业，空调市场份额曾位居全球第一。

格力注重技术研发，不断推动空调等产品的技术升级，同时积极打造品牌，提升品牌知名度和美誉度。

此外，格力在工业制品及绿色能源等新业务领域也取得了一定的进展，未来有望在这些领域寻求更多的发展机会。在组织变革方面，虽然董明珠已透露接班人计划，但培养一位合格的接班人并非易事。

回到小米，它的智能家居生态无疑是最大的杀手锏。小米的产品之间能够实现互联互通，这种生态协同效应使得消费者在购买了小米的手机、平板等产品后，更倾向于选择小米的大家电产品进行搭配使用。

然而，小米并非没有短板。尽管小米洗衣机的销量增长迅速，但与海尔等传统品牌相比仍存在一定差距。此外，小米的大家电业务目前主要集中在市场，尤其海外市场的拓展尚处于起步阶段，这无疑会限制全球市场份额的进一步扩大。

三、未来的关键胜负手究竟是什么？

美的、海尔、格力这三巨头看似路径各异，实则在骨子里有着惊人的相似。

而这些共性，恰恰是它们在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键胜负手。比如果断决策能力，这三家的掌舵人无疑都是具有非凡魄力的决策者。

美的方洪波一上任，面对营收和利润双降的困境，果断挥起“裁员”“砍产品线”“关厂”三把利刃，狠下心来做减法，将美的从泥潭中果断拉出；

海尔张瑞敏更是雷厉风行，1985年，他亲自抡起大锤，当众砸毁76台劣质冰箱，以破釜沉舟之势敲响了企业对质量迷糊的警钟；

格力董明珠在2015年前后，新能源汽车尚处于概念萌芽阶段，她便毅然拍板进军这一全新领域，2023年又果断推动组织架构调整，那果敢之姿令人钦佩。

再看对科技创新的重视。美的过去10年研发投入是持续增长的，研发体系从一级升级至四级；

海尔2022年研发投入高达116亿元，同比激增23亿元，它主导的工业互联网平台卡奥斯在竞争激烈的2024年率先突围，实现盈利；

格力则对空调等产品投入海量研发资源，建立严苛的质量管控体系与先进研发模式，构筑起坚实的技术壁垒。

还有推动企业多元化与转型方面，三巨头同样齐头并进。美的从智能家居扩张至汽车部件、机器人、新能源等多个前沿领域，布局全面而深入；

海尔从传统的产品制造商实现华丽转身，转型为覆盖工业互联网、大健康等多元领域的生态平台，玩转跨界融合；

格力也积极布局新能源汽车、装备制造、芯片设计、医疗健康等新兴赛道，全力寻找下一个增长引擎。

过去家电生意堪称“印钞机”，方洪波曾直白坦言：“只要不傻，不头脑发热，在中国做家电，没有不赚钱的。”

然而，时过境迁，2024年全国家电零售额虽突破万亿元大关，但行业整体销量却急转直下，多数品类陷入微增长甚至负增长的泥潭，彻底迈入存量博弈时代。

在存量市场中厮杀，全球化与高端化已然成为中国家电企业的破局之道。中国家电市场的权力游戏迎来全新篇章。

在高端品牌投入上，美的2016年收购东芝白电，2018年推出COLMO品牌，祭出“双品牌高端化”大旗。

方洪波更是掷地有声地宣称预算不封顶，“砸锅卖铁也要保障对高端品牌的投入”。即便美的后续面临房地产行业波动等重重危机，他依然咬定高端化战略不放松，持续加码投入。

美的同时采取To C与To B双线出击策略，产品线丰富多元，不断向新兴领域重仓布局，To B业务强势崛起为第二增长曲线。不过，控制运营成本这一难题始终如影随形。

海尔的高端化战略成果斐然，率先从“卖产品”升级为“卖服务”，精心构建“智慧家庭”生态系统，让海外市场成为强劲的增长引擎。然而，汇率波动、贸易摩擦等外部风险也不容小觑。

为抢占年轻消费市场，海尔推出年轻家电品牌Leader，积极收购相关企业，如拿下新时达服务产业互联网，收购汽车之家布局二手车赛道，动作迅猛。

周云杰更是对家居服务型机器人产品寄予厚望，海尔正朝着实现人、车、家互联互通的未来大步迈进。

反观格力，过度依赖空调业务，营销深度绑定董明珠个人IP，导致收入与用户群体严重失衡。消费电器收入下滑明显，海外收入占比又低，还深陷空调代工泥潭。

虽尝试多元化突围，但成效差强人意。不过，格力盈利水平依然坚挺，为自己争取到一定的缓冲空间。

在推动海外业务发展方面，周云杰带领海尔开辟出一条“研发、制造、营销三位一体”的本土化布局之路，在全球市场成功树立起中国家电品牌的高端形象。

美的在国际化战略布局上同样雄心勃勃。方洪波坚信国际化即全球化，美的立志成为一家真正的全球化企业，产品、品牌、运营皆需具备全球竞争力。

2024年，美的海外营收占比突破40%。目前美的已经陆续设立20多个海外研发中心及23个生产基地，海外布局规模已超越国内的21个基地。

说到底，决定未来谁能在这场竞争中笑到最后的因素，绝非单一。这是一场对企业综合实力的全面比拼，涉及规模韧性、技术壁垒、生态构建、全球化深度、高端化能力等多个关键维度。

这场由流量、偏执、野心共同驱动的较量，如今依旧充满变数，远未到盖棺定论之时。