在效率为王的时代，如何用逻辑思维“快准狠”解决问题？

在职场中，你是否常因问题复杂而无从下手？面对紧急任务时，是否因决策犹豫而错失良机？当团队陷入内耗时，是否因沟通混乱而难以破局？在信息爆炸、节奏飞快的今天，“逻辑思维力”已成为职场人最硬核的生存技能。

《逻辑思考》一书提出的五步问题解决法：选定类型、寻找方法、选出最佳、降低能力、计划执行，正是破解困局的利器。

逻辑思维不是天赋，而是可训练的“超能力”。掌握这五步法，你将学会用系统化框架应对复杂问题，在职场中实现“降维打击”。

本文选自WISE巍思商学院创始人、首席讲师张巍和WISE巍思商学院核心讲师戚静娴的作品《逻辑思考：看清解决复杂问题的逻辑主线》的第四部分《解决方法：5个步骤》

第一步：选定类型

在寻找解决方法前，我们需要根据问题的性质来选定合适的解决方法的类型。

解决方法一般分为3种类型:

• 根除性措施，即针对根源性起因的解决方法，可以一劳永逸地消除问题，避免此类问题再次发生。

• 临时性措施，即可以暂时抑制问题影响的解决策略。

• 应付性措施，即让人们能够在问题依然存在的情形下抑制问题影响的解决策略。

第二步：寻找方法

如果我们找到了真正存在的根源性起因，但却苦于没有思路或缺乏资源而找不到解决方法，那就如同我们搜索到火情发现了起火源头，但却没有灭火工具。

这时我们需要一些思维工具来帮助我们找到解决方法，避免没有思路的状况发生。寻找解决方法的思维技巧有很多，本书介绍两个比较实用的思维工具，即驱动因素分析法和 SWOT分析法。

• 驱动因素分析法

先确定支持和阻碍解决问题的力量和因素，以便使积极的因素得到加强，消极的因素得以减少，甚至消除。具体做法如下:

1）在白板纸上画一个稍微露头的“T”，分出左侧和右侧区域；

2）识别支持或阻碍解决方法的驱动因素，在左侧区域里罗列支持性的正面驱动因素，在右侧区域里罗列阻碍性的负面驱动因素；

3）优选最佳支持性的正面驱动因素进行巩固；

4）选出最大阻碍性的负面驱动因素进行消除；

5）寻找具备一个或多个最佳支持性的正面驱动因素且规避所有的最大阻碍性的负面驱动因素的解决方法。

例如，如果我们发现工作汇报的效果不好的原因是自己口头表达时逻辑不清晰且无法提起听众的兴趣，那么可以通过驱动因素分析法来寻找解决方法。

如图 4-1所示，在左侧区域里罗列的4个因素就是优选出来的最佳支持性的正面驱动因素，而其他的正面驱动因素用省略号代表。在右侧区域里罗列的4个因素就是选出的最大阻碍性的负面驱动因素，而其他的负面驱动因素也用省略号代表。

接下来，让我们来逐一分析每一个最佳支持性的正面驱动因素能否规避所有的最大阻碍性的负面驱动因素。

如图 4-2 所示，准备“精彩的开场白和结尾”可以避免“听众犯困了”和“听众对汇报内容不感兴趣”这两个最大阻碍性的负面驱动因素，但是无法避免“自己忘词”或“内容太多要点太多，听众记不住”这两个最大阻碍性的负面驱动因素。

如图 4-3 所示，“梳理汇报内容的逻辑，让听众有兴趣能理解、记得住”这一最佳支持性的正面驱动因素能规避所有的最大阻碍性的负面驱动因素，所以该解决方法是可行的。

我们继续分析“能带给听众收益或帮助听众看到新的视角和“增加互动，了解听众的想法和反馈”这两个最佳支持性的正面驱动因素，发现它们也无法规避所有的最大阻碍性的负面驱动因素，如图 4-4 和 4-5 所示。

根据驱动因素分析法的逐一分析，就这个例子而言，“梳理汇报内容的逻辑，让受众有兴趣、能理解、记得住”是最佳解决方法。

• SWOT分析法

1）S代表内部优势，如在管理、经营、营销、研究开发、产品设计等方面的优势。

2）W代表内部劣势，如管理不善、营销渠道欠缺、研究开发和设计能力低、成本高

3）O代表外部机会，如新市场、新需求、新材料、新技术、新方法，宏观环境(经济、政治)持续好转，市场环境有利于项目的投资。

4）T代表外部威胁，如竞争激烈、资源短缺、技术替代、产品需求下降等。

在寻找解决方法时，应把所有的内部因素(即优劣势)归类集中，在外部的变化中去应用这些因素。通过分析内外因素有4种可供选择的策略。

1）SO策略(极大化优势以极大化机会)：利用内部的优势，去抓住外部的良机。

2）WO策略(极小化劣势以极大化机会)：克服自己的缺点，去抓住外部的良机。

3）ST策略(极大化优势以极小化威胁)：利用内部的优势，抵御外部环境的竞争威胁。

4）WT策略(极小化劣势以极小化威胁)：努力克服内部缺点，以使外部威胁减少到最低限度。

4 个策略如图 4-7 所示。

结合上文提到的“如果我们发现工作汇报的效果不好的原因是自己口头表达时逻辑不清晰”的例子，根据SWOT分析法的4种选择策略,可以产生4种应对方法如表 4-1 所示。

在有资源和意愿的情况下，以上多个解决方法可以同时实施以提升问题解决的速度和效果。通过 SWOT 分析找到的解决方法的组合，既可以让我们思考如何发挥自己的强项，聚焦未来的机会，又可以让我们关注自己弱点的改善，监控并消除可能的威胁。

第三步：选出最佳

在资源充足且解决方法相互不冲突的情况下，我们可以选择施行多个解决方法。因为多个解决方法的施行有助于我们尽快解决关注的问题。尤其当任何一个解决方法都不完美时，巧妙地组合几个互补的解决方法而形成的解决方案会相对比较完善。

接下来，如何从众多的问题解决方法中做出科学的选择这对问题的解决起着决定性的作用。所以解决方案优选这一步骤是问题解决过程中的一个非常重要的步骤。

解决方案的优选主要有3种策略，分别是目标择优、比较择优和补充择优。具体如下。

目标择优

衡量一个解决方法的优劣，是看其能否实现问题解决所要求的所有期望目标，即期望目标是评价解决方法优劣，并进行取舍的标准。本书介绍3种比较常用的分析方法:选择矩阵、决策树和经济模型。

• 选择矩阵

使用选择矩阵时，我们会在横表头中把此次问题解决的期望目标设定为选择标准。比如，实施难度、预估效果、见效时间、预估成本等。选择标准的数量一般以3个至6个为宜。在选择矩阵的竖表头中排列的就是我们已经找到的那几个解决方法，如表 4-2 所示。

在具体分析过程中，根据横表头中的每一个选择标准，对所有的解决方法进行纵向打分。纵向打分时，根据选择标准判断各个解决方法的优先级，可以打“高”“中”“低”，也可以打“3”“2”“1”分。

当我们针对每一个选择标准，对所有的解决方法进行纵向打分时，就是分析在这一选择标准下到底哪个解决方法优先最后横向算出每一个解决方法的总得分，得分最高的解决方法应该是最好地兼顾了所有选择标准(即期望目标)的最佳解决方法。如表 4-3 所示。

通过选择矩阵的分析，可以在较短时间里获取利益相关方对于解决方法先后次序的一种认同感。因为大家知道这个决策是兼顾了所有的期望目标的最优选择。

• 决策树

先介绍一下决策树的概念。

1）是用二叉树形图来分析的一种工具。

2）适合于判断因素比较少、逻辑组合关系不复杂的情况。

让我们通过一个产品开发的案例来讲解一下决策树的分析方法，如图 4-16 所示

通过决策树分析，我们看到共有4个解决方案，从预期利润判断，方案一“全面而彻底地开发新产品以替换现有的产品”是最佳的解决方案。

• 经济模型

除了把利润作为判断标准之外，也可以将其他的经济模型作为判断标准。

在应用目标择优方法时，可将期望目标分为必备性目标和愿望性目标。

1）必备性目标：必不可少的、可衡量的和可实现的目标是必须实现的目标。

2）愿望性目标：非必备性的目标，是想尽可能去实现的目标。

在选择解决方法时，需要判断所选的解决方法能否满足所有的必备性目标。对于不能满足必备性目标的解决方法，应当淘汰不选。考虑到对解决方法的实施效果的预测与实际情况存在偏差，对于太接近必备性目标的阈值的解决方法也可以选择放弃。

在能达到所有必备性目标的前提下，再通过选择矩阵、决策树或经济模型去分析和判断哪个解决方法是兼顾了所有期望目标的最优选择。

当然，我们也可以给每个期望目标加权重，一般情况下必备性目标的重要性会高于愿望性目标，再通过横向加权求和，算出每一个解决方法的总得分。但是考虑到在定性分析中给选择标准增加权重对分析的精确度帮助有限，本书不做推荐。

我们最后选择的解决方法，应该是有较大的把握可以满足所有的必备性目标且可以最大化地实现相关期望目标的解决方法！

比较择优

比较择优法是将各种可行性方法进行比较鉴别，全面权衡各方法的利弊优劣，以选出最佳解决方案。

本书介绍一种比较择优方法--评估矩阵法。具体步骤如下:

1）列出所有的可行方法；

2）将每一种方法都分别与其他方法进行对比，在较优的选项上画圈；

3）将每个方法的圆圈数写在右侧结论栏内，计算每个方法的圆圈数，圆圈数最多的方法就是最佳的解决方法。

图 4-17 展示了基于 10 个可行方法的评估矩阵的第一次比较。将表格里的解决方法进行两两比较，在较优的解决方法的序号上画个圈，再将每个方法的圆圈数填入右侧的结论栏内：最后选择圆圈数最多的方法作为最佳解决方法。

补充择优

从利弊各异的各种解决方法中择优时，可以对最初的解决方法进行修改补强，或将多个解决方法结合使之成为更理想的解决方案。

比如一个解决方法的优势是成本低且效果好，但缺点是见效时间比较长，那么可以补充一个见效快的解决方法作为临时措施，将成本低且效果好但见效慢的解决方法作为中期或长期策略。两个解决方法组合而成的解决方案则是相对比较完美的。

第四步：降低能力

在优选出最佳方案后，可以基于表4-7进行难度评估和方法优化。

此表的横行说明，如果这个解决方案只是调整了一些工具或方法，那么实施的难度相对较低；如果这个解决方案是要改变人的行为习惯的，那么实施的难度就变高了。

此表的竖列说明：如果这个解决方案的实施是你说了算，那么实施的难度相对较低；如果这个解决方案的实施需要你和其他人一起参与，即需要依赖他人或其他团队的支持，那么实施的难度就增加了；如果这个解决方案的实施完全依赖于他人或其他团队，即你无法参与具体的实施或是你说了不算，那么实施的难度就更高了。

我们降低解决方案的实施难度的过程其实就是把解决方案尽可能从右下方移动到左上方。基本思路就是提供一些工具或方法，以降低改变人的行为习惯的难度；尽可能把完全依赖于他人或其他团队的执行，转变为自己或自己的团队可以部分参与或完全由自己或自己的团队说了算的执行。

第五步：计划执行

在降低解决方案的实施难度之后，我们需要选择正确的人或组建合适的团队去实施解决方案，同时制订合理的进度计划并准备相应的资源。在执行过程中要进行合理的分工和合作，同时不断地监控解决方法实施的范围、进度、成本、效果等方面的情况，并及时调整方法以应对发生的偏差。

希望本书介绍的这套结构化的问题分析和解决方法可以解答各位读者在问题解决过程中的困惑，使您和您的团队在问题分析和解决过程中不再迷茫！