有一种卷，叫瑞幸卷

这个秋天，中国咖啡市场的分化态势愈发清晰。

星巴克中国股权重组靴子落地，其客单价同比下降5%，试图以“以价换量”策略艰难守局；与之形成鲜明对比的是，瑞幸咖啡在立秋当日创下超2000万杯的销量，刷新现制饮品行业单日销量纪录。这组反差背后，是行业困局与破局路径的鲜明对照。

在“扩张即亏损”成为行业普遍焦虑的当下，瑞幸三季度财报同样给出了反例：门店总数突破28800家，自营同店增长14.4%，联营收入增幅高达62.3%，实现规模与利润的同步提升。

传统巨头的收缩调整与本土品牌的逆势增长，共同指向一个核心事实：内卷并非必然走向零和博弈，瑞幸所构建的“增长型内卷”模式，正在颠覆行业传统认知，重构中国咖啡市场的竞争逻辑。

主笔/ Ying

文章架构师/ 拓跋野

出品/ 甲方财经

01.

咖啡三国杀，有人欢喜有人愁

截至2025年三季度，中国咖啡市场“三足鼎立”格局已然成型，但三家生存状态判若云泥。

瑞幸坐拥28800家门店稳居第一；星巴克8011家，增速放缓至5.5%；库迪深耕下沉市场，门店达1.3万家。策略分化的背后，是整个行业的“卷不动”与“卷得动”。

价格战早已击穿底线。星巴克走下神坛，推以价换量策略，客单价同比下降5%仍难挽客流，瑞幸以9.9元开启低价喝咖啡时代，库迪咖啡更以“5.9元美式不限量”“外卖补贴后低至1.9元”的口号搅动市场。一线城市核心商圈百米内，多品牌咖啡门店密集到“隔窗相望”。

产品也越来越像。红餐网《现制饮品创新趋势研究报告2024》显示，咖啡类新品中，基础款拿铁类产品在所有品牌中的占比均超六成，不仅品类相似都有果咖、奶咖，口味也有雷同。比如多个品牌都推出的有生椰拿铁和橙c美式、瑞幸推出轻乳茶后，库迪、幸运咖也纷纷跟进，这种同质化竞争的导致后果就是品牌创新乏力，消费者对品牌缺乏忠诚度，只能通过价格选择产品，进一步加剧了价格战。

于是，扩张悖论出现了：不扩张会被对手吞噬，扩张则大概率陷入亏损。

深耕下沉市场的库迪对此体会最深，其高投入加盟模式虽支撑起1.3万家门店的规模，但单店盈利承压、供应链成本高企等风险持续暴露。

相比之下，瑞幸2025年第二季度总净收入123.59亿元，同比增长47.1%；营业利润飙升61.8%至17亿元，营业利润率提升至13.8%。第三季度更实现联营门店破万的突破，达10287家，打破了这一怪圈。

02.

瑞幸“卷”，卷的是系统战

瑞幸的逆袭不是偶然，而是一张数字化打底、四维联动的作战网：产品、营销、渠道、流量，每一环都指向“高效创造用户价值”。

产品：快，且准

咖啡行业新品周期普遍超过30天，瑞幸却能做到“月均10款”。2024年推出119款新品，2025年第三季度又上新近30款，形成“季节限定+功能创新+场景细分”的爆品矩阵。

高频创新并非盲目试错，而是数据驱动的精准出击。瑞幸通过数据爬取、竞品跟踪和用户偏好分析，把研发周期压到两个月。同一小组能同步推进5-6个项目，效率远超星巴克（0.7款/周）、Manner（0.5款/周）。

于是，我们看到了：

轻咖柠檬茶推出首周销量突破508万杯；

轻轻茉莉乳茶上线首月销量超4400万杯；

针对减脂人群的羽衣轻体果蔬茶，两周内卖出1120万杯。

经典款也在持续焕新，生椰拿铁上市4年累计销量已突破12亿杯，成为现象级单品。

供应链：从田间到杯中，全是壁垒

瑞幸把战场从门店延伸到全球农田，“全球寻豆计划”扎根六大黄金产区：在巴西签5年24万吨采购，在埃塞俄比亚建品控体系，在云南保山设鲜果处理厂。

非咖原料也一样：锁定印尼100万吨椰子、广西横州茉莉花、新疆苹果……还投30亿在厦门建烘焙工厂，实现“采摘-上架”48小时快速周转。

供应链的深度布局直接转化为成本优势，2025年二季度，瑞幸原材料成本占比降至37.2%，同比下降2.9个百分点；而净利率超50%的非咖饮品，进一步优化了整体利润结构。

营销：联名不是贴标，是用户对话

IP联名虽是行业标配，但瑞幸显然玩得更炉火纯青。

据IP角研社统计，2024年瑞幸全年联名22次，2025年上半年再启11次合作，在76个食品品牌中联名频次稳居第一，合作IP覆盖影视、动漫、文旅等多个领域。

高频合作下，瑞幸爆款频出，2025年6月与《长安的荔枝》联名首周销量破850万杯；“酱香拿铁”首日销量542万杯、销售额超1亿元，刷新单品纪录；生椰拿铁通过联动哆啦A梦、Loopy等IP维持热度，上市4年累计销量突破12亿杯，成为全球同类饮品销冠。

联名更直接带动了经营数据的改善：自2024年12月起，瑞幸自营门店同店增长率连续三个季度转正，2025年三季度达14.4%；月均交易客户数首次破亿，达1.12亿，同比增长40.6%。

渠道：自营控质，联营扩量

截至2025年三季度末，自营门店18809家（占比64.6%），联营门店首次破万至10287家（占比35.4%）。在稳住高线城市的同时，瑞幸持续下沉，新店中低线城市占比始终高于星巴克。

除了标准化门店，瑞幸对特殊场景的渗透更填补了市场空白：高校推“学生特惠”，园区有“打工人能量包”，交通枢纽优化出餐速度。三线及以下城市门店占比已近35%，一张全域渠道网基本成型。

03.

瑞幸“卷”得动，靠的是这三条底层逻辑

在近3万家门店、14.4%自营同店增长、62.3%联营收入增幅——瑞幸的“增长型内卷”，背后是三条扎实的逻辑。

第一是圈层精准的联名策略。瑞幸的联名早已超越“贴标”，走向“IP匹配度优先”。茅台对应商务人群，线条小狗触达年轻女性，非遗机构渗透下沉消费群体，通过互补实现用户圈层的持续拓展。

正如董事长黎辉所言，“每两周一次的联名”已成为用户运营工具，既降低获客成本，又通过定制化设计（如东巴文包装）提升产品溢价。

第二是数据与供应链的协同。用户消费数据指导研发方向，下沉市场“偏好甜口”的需求催生了“蜜柚咖啡”系列；供应链则通过规模化采购降低15%原料成本，自动化生产线提升30%出品效率，为高频创新和低价策略提供利润空间。立秋2000万杯的爆单，正是这套“需求预测-供应链响应-门店履约”数字化体系的极致体现。

第三是规模与场景的双重价值。近3万家门店形成的规模效应，使单杯咖啡成本比行业平均低20%；而细分场景的覆盖则提升用户生命周期价值，从即时解渴到商务洽谈，从学生到企业采购，瑞幸用不同门店类型满足全需求场景。

小结：

在看似饱和的市场中，真正的破局点往往不在“如何打败对手”，而在于“如何更高效地服务用户”。联名、数据、供应链、规模与场景——看似分散的战术，实则环环相扣，共同构筑起一道难以复制的竞争壁垒。

04.

甲方财经的思考

跳出“红海”，卷出“蓝海”

说到“内卷”，很多人第一反应就是价格战、同质化、零和博弈——像极了经济学里的“囚徒困境”：大家明明都知道恶性竞争对谁都没好处，却还是不得不跟着降价、跟风、互相消耗。

但瑞幸偏偏走出了一条反常规的路。它没有在原有的战场上硬碰硬，而是用一套组合拳，把咖啡这个“红海”市场，重新卷成了属于自己的“蓝海”。

这背后，其实是营销学里经典的“差异化竞争”思维——当别人还在纠结“我的咖啡该卖多少钱”时，瑞幸已经在回答另一个问题了：“我的用户，在什么场景下，为什么需要一杯咖啡？”

这对所有行业的启发都是深刻的：当行业陷入内卷，真正的破局点往往不在原有赛道上拼命奔跑，而在于你有没有勇气和能力，重新定义赛道。

因此，卷，不一定是生存的无奈，也可以是增长的智慧。

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