三万店“野心”背后，百胜中国如何重塑增长逻辑？

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜百胜中国

“33年开到1万家店，然后用不到10年再开2万家。”当百胜中国在深圳投资者日活动中勾勒出这张蓝图时，时间第一次被折叠得如此鲜明。

这家从1987年就进入中国、坐拥肯德基与必胜客两大王牌的老牌餐饮巨头，正在改写自己的节奏。它计划在2026年实现门店2万家的目标，随后用四年时间冲击总数3万家的新高峰。这意味着，过去三十年完成的积累，要在未来短短几年内被重新刷新一遍。

具体来看：肯德基计划2028年门店突破1.7万家，并剑指国内首个经营利润达百亿的餐饮品牌。必胜客则计划在2028年门店总数突破6000家，并在2029年实现经营利润较2024年翻番，相当于“再造一个自己”。

肯必两棵大树之外，一片“竹林”也悄然生长：肯悦咖啡已突破1800家，预计2029年将超过5000家。主打轻食的KPRO（肯律轻食）一年内已在20多个城市开出超100家。拉瓦萨咖啡也计划到2029年门店突破1000家。它们共同支撑起百胜中国眼中未来的生态。

这种被百胜称为“竹林效应”的布局，地上枝叶多元、各自迎风，但真正支撑它们向上生长的，却是土下繁茂的根系：近四十年扎根于中国市场的供应链、数字化与会员体系。在红海一片的餐饮行业，规模与灵活往往难以兼得，而百胜试图走通的，正是这样一条既要庞大又要敏捷的路径。

在投资者日后举行的媒体问答环节，当被问及如何看待外资品牌加速本土化、咖啡价格战、外卖补贴冲击等具体挑战时，虎嗅发现，管理层的回答展现了一个庞大餐饮帝国在平衡规模，创新，利润过程中面临的复杂张力。

如何让规模更经济

规模本身即是双刃剑。一方面，在市场上升期，庞大的规模可以帮助餐饮企业迅速占领市场，实现协同效应。另一方面，在消费低迷的背景下，扩张的边际效应不断递减。在餐饮行业“规模越大、管理越难”的魔咒下，星巴克、汉堡王等外资品牌加速调整中国策略，瑞幸等本土品牌强势挤压，百胜中国的激进目标如何实现？

百胜中国拥有中国餐饮行业最庞大的网络：超过1.2万家肯德基和4000多家必胜客。提到如何看待一些餐饮品牌对扩张持更谨慎的态度，而一些外资品牌却经历了归属变更、押注扩张时，百胜中国首席执行官屈翠容表示：最重要是“做好自己”。

“其实外资和本地公司的竞争并不只在餐饮，各行各业都有。重要的是谁在管，团队水平如何，我们非常尊重本地品牌，也在努力学习他们的创新。我们也不会刻意强调本土化，消费者需要什么我们就提供什么。”

同时，她也强调了规模对于百胜的重要性。“从一开始我们就是要做规模的，但是规模的搭建是需要时间的，这也是为什么百胜从一开始就要自建供应链，我们三十多年以来一直都在做规模，但是在不同的时间，要怎么做规模是要与时俱进的。”

百胜中国首席技术官张雷则从技术的角度补充了规模对于当下餐饮数字化转型的护城河效应。“今天如果说是1000家店以下，其实是没有足够的规模能够去支撑去做中台的。”

张雷指出：“在百胜多个品牌的背后有一个庞大的数字化中台支撑。通过把中台不断整合共享，就可以受惠于小品牌，从而支持多个品牌快速发展。”这句话反向理解，意味着千店规模以下的企业甚至不具备与百胜竞争的入场券。

这也正是百胜应对规模悖论的答案。通过后端聚合、前端分层的策略，百胜试图在保持品牌差异化的同时，以基础设施的搭建和共享最大化规模效应。

AI落地需要技术，更需要人

从会议举办地所在酒店大堂的模拟展示，到投资者日会议上高管们的发言，百胜中国详细介绍了其 AI战略。从智能点餐到披萨质量检测，目前百胜中国已经在从运营到前端都接入了AI技术，但如何实现AI鸿沟的完全跨越仍然需要时间。

张雷坦言：“我们数字化系统虽然很完整，但是建在不同的年代，技术平台不一样，要打通其实是有难度的。”她表示：有了AI之后，才有可能借助智能体等技术，把“不同时代建的系统”串联起来。

尽管AI可以串联打通不同的平台，但是这仅仅是个开始，更深刻的挑战来自组织惯性。

张雷指出：“员工对AI的信任需要时间培养。要先培养员工有疑问向AI发问，并相信AI是正确的信心。公司里有很多经验丰富的餐厅经理个人预估准确度很高，但也有新人缺乏经验”。即便有时候会不相信AI给出的经营预测。“我们本就允许店经理修改，毕竟AI只是建议权，决策的灵活度依然在餐厅一线员工手中。但最后从结果复盘让大家习惯使用AI。而且我也相信，至少在今天，人是比机器聪明的。”

但这些表述也揭示了技术落地中最棘手的问题：人的因素。在百胜这样拥有数十万员工的企业中，推行AI不仅是技术升级，更是组织变革。

在提及如何发展新业务中，屈翠容多次提到“安全感”这个词。“我需要更好的安全感，最好这生意稳一些，稳了才好好地去搞增长。”

当被问及如何看待外卖平台的新一轮补贴大战时，屈翠容表现得很冷静：“我们其实影响比较有限，长期短期都有限。”她分享了2017年外卖大战的教训：“那时候必胜客要了一些补贴，然后到了第二年就很受伤。”

基于这种经验，百胜在此次补贴战中采取了选择性参与策略。“饮料这方面他们补贴是比较强的，所以我们这边就做了一些。在食物这方面，其实没有影响我们业绩太多。”更重要的是，百胜利用行业动荡期与平台达成了长期合作。

近几年，百胜中国都保持超过1000店的净新增门店规模，但门店的快速扩张并没有影响其投资回报周期，肯德基的投资回报周期仍然保持在2年左右，必胜客的投资回报周期则缩短至2-3年。第三季度，公司同店交易额在门店扩张的情况下连续两个季度转正，利润率同比进一步提升。

百胜中国首席财务官丁晓在回答宏观经济假设时表示：“公司的增长预测并不假设任何宏观改善，任何改善都将是额外的利好”。

既大且小

百胜中国后续的发展目标也很明确：聚焦主品牌，利用后端优势，不断在主品牌基础上孵化新模块，新店型。

肯德基本身已经成为了新模块孵化的平台。目前，依靠肯德基的门店网络，会员系统和后厨基础设施，越来越多的原有KFC的门店通过“肩并肩”的模式引入肯悦咖啡和KPRO，聚焦咖啡和轻食赛道。

屈翠容表示：“创新都是逼出来的”。随着外卖比例的上新，如何提升坪效，是很多餐饮企业都面临的问题。由此，肯德基想到了将部分面积分给肯悦咖啡的新模型：这边是喝咖啡的顾客，那边是吃炸鸡的客群，中间再开一道门。

“后端整合为一个店经理管辖。生意多了奖金多，员工自然也开心。”

当被问及“6块钱的咖啡怎么赚钱”时，屈翠容详细解释了“肩并肩”模式的设计：利用肯德基门店部分区域开设肯悦咖啡，共享店经理和部分设施，将固定成本转化为可变成本。“如果你重新去开一家店，成本是完全不一样的。”

此外，面积在100平米左右，投资成本仅有原先标准门店三分之一的肯德基小镇模式，也帮助肯德基进一步渗透关键点位和低线市场。

此次投资者日必胜客主要推广的三种店型。除了经典店以外，卫星店和WOW门店都是主打小店，低投资门槛。特别是WOW的模式，通过65-80万的低成本，帮助必胜客进入了超过40个之前没有必胜客的新城市。

“这种用更低投资往下线城市渗透的新模型，对必胜客最大的意义在于，将品牌的潜在市场规模进一步扩大了。”丁晓表示。

随着经济的变化，百胜中国也采用更灵活的方式降低固定的租金成本。

屈翠容在问答中透露了一个关键细节：“我11年前进来的时候，我们租金，是固定的。这个其实挺挑战的。”如今，百胜中国70%的新店租约采用灵活的抽成模式，“销售做多少，我们给业主抽成” 。

这些创新显示出：百胜正在学习如何“既大且小”：保持大公司的资源优势和系统能力，同时具备小公司的灵活性和适应性。

此次投资者日活动，展现了一个餐饮巨头在变革时代的自我革新。从“竹林生态”到“AI智能体”，从“肩并肩”模式到灵活租约，百胜正在构建一个更加韧性、高效的增长模式。

但真正的考验在于，这套模式能否在保持规模优势的同时，避免大企业的官僚僵化。能否在追求效率的同时，不丧失创新的火花。能否在数字化浪潮中，不让技术遮蔽人性的温度。

当被问及AI是否会取代人类决策时，屈翠容的回答强调了人的作用：“暂时还没看到，我们也比较开放的（open-minded），也希望见到这一天，但我们还是相信在管理层面，人是非常重要的。”