从菜市场5㎡小店到全球巨头，中式快餐终于找到规模化密码？

中式餐饮的未来，或许正藏在餐饮与零售边界消融的深处，藏在对“温度”与“效率”的平衡智慧之中。

作者丨一文

出品丨零售公园

“锅气”还是“效率”？这是一直横亘在中式餐饮规模化与资本之路中的两难抉择。

锅气是中式餐饮的灵魂，代表着现制现炒的烟火气，却难以标准化复制；效率则依赖工业化生产、标准化流程，是规模化扩张的前提，却往往以丢失烟火气为代价。

近年来，中式餐饮的规模化与连锁化程度不断提高，资本对中式餐饮赛道的关注度也持续升温，但资本化之路始终布满荆棘。

以中式快餐代表品牌老乡鸡为例，多次冲刺IPO却屡屡折戟。低毛利率、盈利稳定性不足、品控与规模的平衡难题，成为其资本化路上的主要障碍，而这也正是整个中式快餐行业IPO难的缩影：既要靠规模扩张满足资本对增长的期待，又要在扩张中守住品质与体验，还要应对加盟管理、供应链波动等一系列衍生问题。

2026年开年，在港股中式快餐上市热潮中，“袁记云饺”母公司袁记食品正式递表港交所，打响现制水饺赛道资本化第一枪。

这家由90后团队创立的品牌，用十余年时间将门店从菜市场5平米小店扩张至全球4266家，成为按门店数量计算的“全球最大中式快餐企业”。袁记云饺的IPO底气究竟源自何处？

答案或许在它的门店里：顾客既能透过透明橱窗，看着店员手工现包现煮饺子，热气腾腾地端上餐桌，感受中式餐饮的烟火气；又能从冰柜中拿起一盒包装精美的速冻饺子，享受零售的便捷与高效。

袁记云饺主动舍弃了SKU的繁杂，深耕饺子、云吞单一赛道，用极致轻量化的定位，为中式餐饮撕开了一道“零售化革命”的口子。

中式餐饮的未来，或许正藏在餐饮与零售边界消融的深处，藏在对“温度”与“效率”的平衡智慧之中。

一、IPO的底气

据悉，袁记云饺带着4266家门店的体量突围，于2026年1月12日正式向港交所递表，联席保荐人为华泰国际和广发证券。

更令人费解的是，即便2024年因“蚯蚓事件”深陷食安风波，这对餐饮行业而言近乎致命打击，资本却仍对其青睐有加。

递表前，袁记已完成三轮融资，2025年的两轮募资尤为亮眼：9月斩获1.51亿元，12月再添2.8亿元，即便距递表仅剩一个月，黑蚁资本、启承资本等头部机构仍果断入局。资本为何敢在此时下注？

IPO的核心底气，终究要靠财务数据说话。

先看营收端。招股书显示，2023年、2024年袁记分别实现营业收入20.26亿元、25.61亿元，逐年保持扩张态势；即便2024年受食安风波扰动，全年营收仍实现正向增长。

2025年前三季度表现更亮眼，营业收入达19.82亿元，较2024年同期的17.86亿元同比增长11%，增速重回双位数。

再看盈利端。2024年食安问题直接导致盈利承压，净利润从2023年的1.67亿元下滑至1.42亿元，降幅15.1%。

但仅用三个季度，盈利便实现强势反弹，2025年前三季度经调整净利润暴涨31%至1.92亿元，净利率回升至9.7%。

袁记的数据揭示了一个关键信息：其商业模式具有极强的抗风险能力，而或许正是这份极强的韧性和修复能力，让资本市场愿意下注。

这份修复能力背后，反映了袁记“小马快跑”模式的底层逻辑：以标准化构建的极致轻量化体系，通过规模效应摊薄成本，最终实现盈利质量的突破。

这套模式的根基，是标准化体系与简单SKU的绑定。袁记深耕饺子、云吞两大核心品类，SKU高度精简且聚焦，既降低了食材采购、库存管理的复杂度，也为标准化落地提供了天然优势。

在此基础上，袁记搭建“中央工厂+门店现包”体系：后端5大中央工厂统一完成馅料研发、食材预处理、面团调制，依靠24个自营仓库的供应链网络实现70%以上门店的“两天一配”，从源头锁定口味与安全标准；

前端全部门店推行开放式厨房，手工现包过程全程可视化，既保留中式烟火气，又将操作流程拆解为可复刻步骤，搭配精简SKU，大幅降低对熟练工的依赖。

而标准化和轻量级的产品选择也成为其得以规模扩张的底层支撑，也让袁记跑出了堪比茶饮行业的拓店效率。

与传统中式餐饮庞大冗余、重资产捆绑的运营体系形成鲜明对比，截至2025年9月，袁记以4266家门店规模，成为按数量计的全球最大中式快餐企业，其中加盟门店占比超99.6%，2065名加盟商人均管理2.06家店，与头部茶饮品牌持平，“老加盟商开新店”的增长模式保障其规模稳健扩张，又降低招商与管理成本。

这种“零售化快餐”模式，既符合资本对标准化、可复制的要求，又保留中式烟火气，成为它与传统餐企的核心差异，也是资本化的核心筹码。

二、从“做餐饮”到“卖饺子”

袁记的野心，不止于做一家好吃的饺子馆，而是试图用零售化的逻辑重构饺子甚至是中餐生意。

正如袁记对自己“零售餐饮一体化”的精准定位，其核心差异并非单纯的产品口味，而是跳出了传统中餐的运营框架，用一套零售模式打破了行业对中餐的固有认知。

要理解这份差异，首先要从行业普遍的毛利结构说起。

在餐饮行业，毛利率是衡量生意含金量的标尺。

传统正餐如火锅、炒菜，往往追求60%甚至更高的毛利率。传统中餐SKU繁杂，食材采购、库存管理成本高企，且高度依赖熟练厨师把控口味，人工成本占比可达营收的20%-30%；

同时，堂食大面积门店、复杂后厨配置带来高额租金与运维成本，叠加堂食场景的客流限制，只能通过高毛利覆盖成本、维持盈利。这种逻辑也是制约中式餐饮规模化的核心因素。

袁记的毛利率常年稳定在25%左右，与老乡鸡同属低毛利梯队，远低于正餐赛道。这种低毛利模式，更贴近茶饮行业的运营逻辑，用毛利让渡换取高复购与快速过账，形成“薄利多销”的零售化闭环。

袁记食品旗下拥有餐饮品牌“袁记云饺”和零售品牌“袁记味享”，二者共同构成了其“餐饮零售一体化”的商业版图。

袁记云饺主打堂食、熟食及生食的外带与外卖三种消费形式；袁记味享业务则扩展至品牌包装产品的零售及B端渠道，如饺子、云吞等预包装产品及配料，适配家庭简单烹饪、团餐供应等场景。

目前，袁记云饺有三类门店店型。堂食店提供店内用餐服务，同时也支持外带和外卖业务。这类门店通常位于商业区、社区附近或购物中心内，面积相对较大，能够容纳顾客就餐，是袁记云饺门店中占比最高的类型，截至2025年9月30日，堂食店数量占比达78.1%。

生熟外带店既销售生饺子、云吞等原材料，也提供煮好的熟食外带服务。这类门店适合那些既想购买生食回家自行烹饪，又希望有即食选择的顾客，占比约为14.8%。

生食外带店主要销售生饺子、云吞等原材料，供顾客购买后回家自行烹饪。这类门店更侧重于零售功能，满足顾客家庭烹饪的需求，占比约为7.1%。

与蜜雪冰城类似，袁记食品拥有从自主研发、生产配送一体化的食品制造和供应链体系，而终端零售门店仅负责手工包制、销售和服务。

门店师傅上岗前需经过严格培训，不仅要熟练掌握12道捏饺手法以保证产品形态统一，调馅比例更精确到克，全程遵循标准化流程操作。

尽管袁记云饺联合创始人田伟表示和蜜雪冰城品类不同，可比性不强，但是这很像茶饮门店的运营逻辑：无需依赖经验丰富的师傅，通过固定流程、精准配比实现产品标准化，既保障了全门店口味一致性，又大幅降低了人力依赖与培训成本。

这种“卖饺子”的表象下，实则是在卖“可标准化的供应链能力”，将传统餐饮的“服务利润”转化为零售的“产品利润”。

零售化逻辑改写了中式快餐的规模化路径，却也将行业深层矛盾摆到台前。

资本市场对其IPO的热情，本质是对中式餐饮规模化可能性的期待，但这份期待能否落地，关键在于袁记能否突破规模之上的增长天花板，解决隐藏在模式中的内生难题。

三、增长拷问

如果说前半程的“零售化革命”是袁记撕开市场的一把利刃，那么后半程，它必须面对的则是整个中式餐饮行业都无法回避的“规模诅咒”。

曾经支撑其快速扩张的轻量化模式，开始暴露出深层矛盾，那些中式快餐规模化路上的共性难题，也以更尖锐的方式摆在袁记面前。

为了守住这门生意，袁记必须回答这四个灵魂之问。

一问：单一品类是护城河还是增长“天花板”？

袁记的崛起，始于对“饺子+云吞”单一赛道的极致深耕。它主动舍弃繁杂SKU，用高度聚焦的品类定位搭建起标准化体系。

这种轻量化模式不仅降低了采购、管理与培训成本，更让袁记跑出了堪比茶饮行业的拓店效率，用十余年时间成长为全球4266家门店的“中式快餐巨头”，单一品类的聚焦无疑是其初期破局的核心护城河。

但随着规模突破4000家，单一品类的“增长天花板”已然显现，甚至成为制约长期发展的枷锁。

从市场竞争来看，饺子赛道技术门槛不高，喜家德、吉祥馄饨等同行在现制场景正面围剿，思念、三全等速冻巨头则凭借渠道优势抢占零售消费市场，袁记在存量竞争中缺乏多元品类的协同支撑，极易陷入同质化价格战；

当消费者对“标准化饺子”产生审美疲劳，袁记靠什么来拉动销售额的进一步增长？

目前，袁记虽尝试推出面食、小菜等新品，但品类延伸仍局限在“饺子+”的框架内，缺乏真正的产品突破，难以形成差异化竞争力；

而若盲目扩张品类，会打破现有标准化体系，稀释“现包现卖”的核心优势；若固守单一品类，又难以支撑万店规模的体量需求。

品类聚焦既是护城河，也可能是困住袁记的“牢笼”。

二问：加盟商是规模化引擎还是暗藏风险？

在95%+的加盟比例下，袁记拥有了惊人的扩张速度，但陷入了餐饮界最难的管理难题：如何管理几千个拥有独立意志的老板？

当门店从数百家跃升至数千家，甚至向低线城市、海外市场下沉，总部的督导、培训、考核能力必然被稀释，部分加盟商为压缩成本，可能违规采购非中央工厂供应的食材、简化现包流程或放松卫生标准，2024年的“蚯蚓事件”正是这一风险的集中爆发，而任何一家门店的违规操作都可能引发全品牌的信任危机；

更深层的隐患在于加盟生态的可持续性：加盟商是逐利的。当前加盟商的盈利逻辑依赖“高周转+低毛利”，但房租、人力成本的刚性上涨正在持续压缩单店利润空间，若投资回报率下滑，老加盟商开新店的核心增长逻辑将失效。

三问：出海，“中式烟火气”如何跨越地域与文化的双重鸿沟？

相较于国内“家家会包”的饺子消费基础，海外市场看似是一片待挖掘的蓝海。

但饺子与云吞的“中国印记”过于深刻，这份刻在食材、口味、食用习惯里的中式基因，既是区别于海外餐饮的核心特色，也成为横亘在非华人消费者面前的无形壁垒。

过于坚守中式本色，可能因“水土不服”难以破圈；过度本土化改良，又可能丢失“中式烟火气”的灵魂，陷入两难境地。

这场出海攻坚中，比门店扩张更难的是让非华人消费者理解并接受“蘸醋吃饺子”的饮食习惯，这是一场关乎饮食认知和文化共鸣的深层攻坚。

但是总的来说，海外是更有增长空间的天地。

目前，袁记云饺已在新加坡开出10家门店，且其招股书中也明确表示，此次IPO募资的一部分，将用于扩大海外供应链建设，加快海外市场拓展，探索海外市场潜在投资及并购机会。

四问：核心竞争力到底在哪？

无论是现场手包，还是标准化生产模式，似乎都不足以成为一家上市公司的核心竞争力。

若主打现场手包，“现包”模式的竞争壁垒并不高，极易被模仿。饺子作为家常食品，家家都能包，且北方市场更倾向家庭手包。目前的“现包现卖”的差异化定位虽在快餐领域初步建立认知，但尚未转化为不可替代的情感依赖。消费者是否愿意为袁记牌新鲜饺子支付溢价？这仍需通过场景化营销与体验升级来强化。

若主打标准化生产，供应链整合尚未形成绝对优势。目前袁记已自建生产工厂，但上游养殖端的掌控力仍不足，下游品类拓展也局限于面食等相邻领域。若无法打通全链路，难以形成护城河。

袁记的核心竞争力，亟待重新定义。

但无论如何，袁记的每一次尝试，都在为中式餐饮的规模化破局提供珍贵样本。袁记的IPO不是终局，而是行业探索规模化高质量发展的起点。