教育行业规模导向的土壤正在消失

作者| 肖云 拾光文化创始人，曾任新东方学校校长，原朴新教育联合创始人

编者按：

当几十年的高速增长让市场走向成熟，当科技发展填平了信息差，当消费者变得前所未有的理性，那个曾经支撑无数企业一路狂奔的“规模导向”逻辑，正在逐渐失效。企业该如何应对?

肖云在其新书《价值：增长的逻辑》第一章中给出了系统的回答：从追求快速增长的规模导向，转向坚持长期主义的价值逻辑。

以下内容节选自该书第一章《价值：从规模导向到价值逻辑的底层重构》(有删减)：

如果说以前是规模导向时代，现在我们已然进入价值逻辑的新阶段。规模时代，企业像猎人，四处奔走寻找猎物，依靠速度和机会抢占资源;价值时代，企业像农民，以创造客户价值为核心，扎根一块地，精耕细作，秋收冬藏。

有些企业冲刺业绩、扩张门店，以为这就是经营的根本。其实，这都是价值创造的自然结果。业绩本质上是客户对企业认可的量化体现。客户没有从产品服务中获得价值，业绩必然缺乏支撑;反之，当企业能持续创造客户价值，业绩自会因客户认可而提升。

如果将规模扩张视为核心目标，容易忽视能力建设，进而引发各种代偿：产品不能很好地满足客户需求，流量端可能代偿，试图用各种手段刺激客户关注;服务不专业，销售端可能代偿，以过度承诺、夸大宣传的方式吸引客户下单。这些做法本质上是在企业核心能力不足时，通过营销包装、销售透支等手段强行维持增长，这样的“代偿式增长”不仅不会让企业变强，反而会更快地摧毁它。

当企业不再一味求快，而是以慢为快，踏实培养好能交付产品核心价值的人才，必能将客户价值转化为商业价值。

值得注意的是，客户价值这一概念听起来简单，但真正落到实处却不容易。在商业实践中，许多企业投入大量资源打造产品，却始终难以获得市场认可，其症结往往在于混淆了产品价值与客户价值的区别。

产品价值是指产品本身所具有的技术参数、功能特性等客观属性。比如智能手机的硬件配置、软件功能等，这些是企业最容易关注和优化的维度。而客户价值衡量的并非产品本身有多好，而是它能否真正满足客户需求。比如对于老年手机用户，一款手机的性能再先进、技术再强大，如果操作复杂、字体过小，依然无法满足核心需求。对老年人来说，操作简便、字体清晰所带来的客户价值，比手机的先进技术重要得多。

在清晰区分产品价值和客户价值的基础上，企业还需进一步思考如何有效创造客户价值。许多企业会谈论“需求”，这固然正确，但仅停留在需求层面仍显宽泛。从我的实践经验来看，要有效地创造客户价值，还需要在需求基础上，进一步厘清人群与场景。

以美容行业为例，基于护肤美容这一需求，传统美容院面向注重品质体验的成熟女性，匹配的场景是高端商场的大型门店，提供2~3小时的深度护理;在同样的需求下，一些新兴品牌瞄准追求高效护肤的年轻女性，其场景转变为社区或商圈中的小型门店，为她们提供30~60分钟的快捷美容服务。咖啡行业同样如此，星巴克面向有商务社交需求的人士，构建商务社交“第三空间”的场景，强调舒适的环境与社交体验;对于同一需求，后来者瑞幸则聚焦注重效率的白领人群，匹配线上点单、即取即走的极速场景。

这些案例中，尽管产品路径各异，但成功的关键是一致的：在明确需求的基础上，实现人群与场景的匹配。找到需求后，要么针对目标人群构建相应的场景，要么基于场景定位精准的人群。人群与场景是在需求基础上的进一步细化，只有将人群和场景分析清楚，才能有效地应对变化，让企业以创造客户价值为底层驱动力。

基于上述思考，我总结出一套完整的经营系统——价值逻辑。我将这套方法论直接命名为“价值逻辑”，这是一套帮助企业实现业绩可持续增长的经营系统，以创造客户价值为底层驱动力，通过战略、产品、服务、流量、销售、组织、执行、心态八个模块，完成客户价值和企业效益的一体创造，从而实现增长。

从全局看，价值逻辑犹如一座形成了四个层次的冰山：战略是水面上的第一层，指引着价值创造的方向;“大产品”板块是水面上的第二层，包含产品、服务、流量、销售四个模块，构成了企业与客户直接接触的界面;“大组织”板块是水面下的第三层，包含组织和执行两个模块，共同为价值创造提供底层支持;心态是水面下的第四层，是支撑整个系统运行的核心力量。

不少企业将流量与销售置于主导地位，将绝大部分资源倾注在这两个环节，通过广告投放、强推促销等方式拉升业绩。以价值逻辑来看，这种做法有些本末倒置。

这一逻辑在实践中如何运用?以下是一名创业者的价值之路。

2023年，小余加盟了一个知名体育连锁品牌，专注为3~8岁的孩子提供篮球入门和体适能培训。自2023年初培训馆开业以来，不到一年时间，经历了两任店长更替和三轮教练离职。这是很危险的情况，每一次教练离职都意味着重新招聘、培训，不仅耗费成本，更加损害口碑。

第一任店长来自互联网健身行业，因为始终不能适应青少年培训的行业特点，三个月后便黯然离开。

第二任店长是编程教育的销售出身，擅长快速出业绩，人职第二个月就通过108元10节的低价课快速冲高学生人数，实现业绩飙升。然而，随着课程消耗完毕，问题逐渐暴露出来：家长普遍对教学质量不满意，不愿续费。为完成任务指标，店长不惜采取送礼、请客吃饭等手段。更令人震惊的是，店长为了让家长续费，竟然私下与家长签订两份阴阳合同:一份给小余看，写着只赠送10节课，而另一份给家长的合同，却约定赠送30节课，远超向小余汇报的赠送数量。

2024年初，创业者小余意识到他的体育培训馆难以为继，情况已经岌岌可危：家长投诉电话不断，抱怨教学效果差，要退费;在负面口碑之下，教练赚不到钱，也多次表达工作毫无动力可言;几天后，多个教练把小余拉黑，连交接工作都没完成就一走了之。

小余意识到培训馆的问题，很苦恼。想辞退这位店长却又下不了决心，毕竟，很多体育培训机构也采取类似的运营模式：找一个销售能力强的人担任店长，主抓业绩;尽管会有违规现象，但起码短期能带来收入。

2024年3月，小余参加8M增长营，与我交流解决方案。经过询问，我指出，必须快速转型价值逻辑，建议他先更换店长，摒弃过度营销的方式;同时不要急于追求业绩数字的增加，用在增长营学到的知识，先提升教学质量。

小余在我的分析与鼓励下，终于下定了决心，果断采取行动，三顾茅庐请来资深体育教师常老师担任店长，这一决定成为转型的关键一步。常老师强调教学质量，入职后立即叫停所有促销活动，着手对重组的教练团队进行系统化培训，打磨教学，提升质量。

第四个月，变化终于开始显现。教练水平稳步提高、教学质量越来越好以后，孩子的出勤率提升了，训练效果更好了，家长的满意度也明显更高了……门店的氛围也焕然一新。以前教练们总是浑浑噩噩，懒散消极;现在都热情洋溢，积极向上……门店管理也变得轻松许多，过去的工作安排要靠罚款制度来确保执行，现在每位教练都以主人翁精神主动完成各项工作，甚至自发地优化教学流程。

这些积极的变化直接反映在业绩上，培训馆收入创下历史新高。即便进入体育培训的传统淡季，依然保持稳定的现金流。2025年初的寒假班更是实现了98%的成交率，凡是上门体验的家长，几乎都选择给孩子报名。过去，续费需要店长绞尽脑汁，现在，家长们会主动询问续费事宜。

那个曾经支撑企业快速扩张、轻松获利的时代已经落下帷幕，如果说过去是规模导向的时代，那么如今我们已进入到价值逻辑的新阶段。

在时代变迁中，企业增长的底层逻辑正从“谁跑得快”转向“谁做得好”，从追求“量的扩张”转向“质的提升”。实现这一转变的关键，在于将创造客户价值作为底层驱动力，以此重塑企业经营的各个环节。