全球前三的安踏集团，再定义中国企业全球化

以“共振”，消弭边界

此时此刻，我正在奔赴2026年环球之旅的第二赛季。这几年，我发现旅途有了新的趣味——我时常在世界各地与国内品牌不期而遇，熟悉的门头突然在陌生的街角冒出，这是我“一刷”世界时不曾有的体验。

去年在新加坡，我“偶遇”了安踏品牌的门店，颇有些惊讶——在收购国际品牌之外，安踏原来有了更进一步的布局。而在北美，安踏已经出现在洛杉矶比弗利山庄罗迪欧大道，与香奈儿、爱马仕为邻。

安踏品牌的北美旗舰店

在增速放缓的运动市场，这样的向上状态很是难得。今天刚发布的2025年报里，安踏集团更是像巨人一样逆势进击——年营收破800亿元，同比增长率达到13.3%，经营利润也高速增长，同比提升15.0%至190.91亿元。

这是什么概念？去年，同体量对手大多增长持平甚至回落，有的则是增收不增利。而安踏集团一年就增收了近百亿元——一家上市公司的年营收规模；派息76亿元——同样等于派出了一家上市公司。更直接的盈利效率指标——股东应占利润，达到五年来最高水平，股东应占利率达到16.9%。

有权威机构统计，在中国运动鞋服市场，安踏集团不含亚玛芬集团的占有率已经达到21.8%，在全球市场也稳居行业前三。

这几个数据很值得咀嚼，亦有力回应了外界对安踏集团的误解。

外界常把安踏的全球化归结为“买买买”——2009年买FILA，2016年买迪桑特，2017年买可隆，2019年买亚玛芬、2025年买狼爪、今年又成为彪马最大股东。但买下后，整个集团持续增长，安踏集团的秘诀显然不在收并购这个单一的动作上。

财报也显示，集团旗下多个品牌都呈现出高增长的态势。大体量的安踏品牌、FILA均稳中有进。安踏品牌收入同比增长3.7%到347.54亿元，经营利润同比增长2.5%至72.11亿元；FILA收入同比增长6.9%到284.69亿元，经营利润同比增长10.1%至74.18亿元，增速跑赢行业。

其他品牌的增长势头更显著，所有其他品牌收入同比增长59.2%到169.96亿元，经营利润同比增长55.3%至47.36亿元。迪桑特流水破百亿元，集团第三个百亿级品牌出现。

显然，安踏集团没有吃这些国际品牌的老本。作为一个全球化的中国企业，安踏集团已经成功地在中国市场运营好一个个国际品牌。在“买对”之后，是“管好”，是找到让不同品牌、不同市场、不同文化“同频共振”的那把钥匙。这是让安踏集团成为全球前三的更关键因素，也是中国企业的智慧所在。

而当共振发生，边界就消失了。这决定了安踏集团后续的出海，是多品牌在全球各地市场之间，更自然的流动。

在中国市场，把“共鸣箱”造大

一次在欧洲，我遇到演奏大提琴的街头艺术家，驻足了好久。我听过一个说法：大提琴让人沉醉，是因为它的共鸣箱大；有的乐器共鸣箱小，难免让人只觉吵闹。

在商业世界里，任何掀起波澜的存在，必然也有一个足够大的“共鸣箱”，才能瞬时引起广泛共振。

安踏集团的“共鸣箱”，是一套同时运营不同品牌、不同人群、不同场景的系统能力。这决定了它的多品牌运营，不是简单的“品牌拼盘”，而是让各品牌成为集团在不同细分市场的触点。

为什么细分市场这么重要？

首先，中国运动鞋服是个持续扩大的广阔市场。据欧睿咨询，2025年中国体育服饰行业规模达到4377亿元，同比增长6.1%，快于社零总额3.7%的增速。而伴随着体量扩大的，是市场的细分化。

当徒步、滑雪、登山、网球、匹克球等小众户外运动兴起，消费者不再锁定几家巨头品牌、满足于“一双鞋走天下”，而是希望在不同场景下都有专业的装备选择。这利好了专业垂类品牌。民银证券去年的报告就显示，随着小众新兴跑步品牌或专业垂类品牌崛起，运动鞋服市场集中度出现小幅回落。与之对应，过往两大强势品牌耐克、阿迪达斯份额承压。这种集中度回落的现象，在美国、日本、韩国等成熟市场同样存在。

无论是中国还是全球，运动市场最终都会是：层次越来越丰富，对企业的多品牌运营能力要求越来越高。品牌联盟董事长、中国品牌节主席王永就表示，单一品牌很难覆盖所有消费者的细分需求，真正的优势在于构建一个“多品牌、多赛道、多场景”的生态矩阵。

而目前，国内真正形成了这种生态的，就是安踏集团。过去十年，安踏集团凭着逐渐完善的多品牌矩阵，持续领跑全行业，改写了国际巨头主导的格局。去年，集团与第二名耐克中国的年营收差距还进一步拉大。破802亿元的营收规模，达到耐克、阿迪两大巨头在华营收的总和。

需要指出的是，这样的增长韧劲，不光是“买对了”就行。仔细看各品牌，会发现它们要么得到突破性增长，要么是蓄势待发。除了迪桑特流水破百亿之外，可隆流水、店效、同店等指标都快速增长，成为在集团内增速最快的品牌……安踏集团近些年收购的品牌，几乎都续写着当年将FILA扭亏为盈的剧本。

市场认可这些品牌的背后，安踏集团做的不仅仅是在细分市场占位，更是让品牌与细分市场的最新消费趋势完美呼应。

安踏集团董事局主席丁世忠这次就表示，“‘买得好、管得好、强运营’是夯实品牌定位、提升经营质量和品牌价值的基础”。在这个基础上，各品牌的差异化才形成了引起市场共振的张力。

2009年，安踏集团从百丽国际手上收购FILA。彼时集团将FILA作为独立运营的高端品牌，从专业网球品牌，转向“意式优雅”的时尚运动风格，既与定位大众的主品牌形成差异化，又避开与耐克等巨头的直接竞争，还保持了品牌本身的调性。撬动爆发更关键的是，它通过时尚与运动的融合，创造了部分需求，把“时尚运动”的风吹大。

FILA之后，安踏集团旗下的始祖鸟、萨洛蒙等品牌在国内不同人群中的接连爆发，都得力于安踏集团的品牌重塑。在它们的高端专业运动基因之上，安踏集团分别注入城市精英、潮流户外等属性。安踏集团的运营像一个卯榫结构，让这些外来品牌的内里与中国不同人群的喜好紧密对接上。

而去年，迪桑特、可隆体育也在安踏集团的强运营下进一步突破。定位高质感专业运动品牌的迪桑特，面向专业精英运动如滑雪、高尔夫、铁人三项进行深耕，并加强研发投入。配合其高端定位，品牌也打造了地标旗舰店，比如落地北京国贸的“未来之城”全球旗舰店。线上，其高尔夫、儿童、BLANC等垂类旗舰店也都进入天猫奢品赛道。

可隆则是精准对接了户外专业化的趋势，不仅签约了中国国家攀岩队，还打造徒步鞋、越野跑鞋等一系列专业产品。北京、深圳、成都等核心城市，目前都有可隆的高规格旗舰店。据了解，去年店效显著提高。

蓄势待发的还有玛伊娅、去年刚收购的狼爪。玛伊娅专注女性瑜伽，目前在品牌和产品方面加速孵化；狼爪深耕专业徒步，已经制定全球五年品牌复兴计划。

除了对收购品牌的重塑之外，主品牌基于大众定位，安踏品牌朝着专业突破、品牌向上进击。BrandZ 2025最具价值中国品牌中，安踏品牌成为唯一上榜的运动服饰品牌，排名第55位。

无论是品牌价值重塑，还是面向专业性的产品研发投入，或是店型的打磨，都是长效的价值。从“买对”到“管好”再到共同增长背后，是集团对品牌价值和运动市场的先见理解。在此基础上，安踏集团才成为行动自如、没有边界的巨人。这也是它接下来迈向全球的基础。

让共鸣，振向海外

外界对安踏的误解还在于，认为其全球化只是在中国运营国际品牌。实际上，安踏早已开启在国际运营中国品牌的征途。

早在2023年，安踏主品牌就已经正式出海东南亚。去年，集团宣布未来3年目标实现在东南亚开出1000家安踏品牌网点，斐乐、迪桑特等品牌也在东南亚持续深耕。至此，安踏集团的全球化“桥头堡”已经初步形成。

去年也成了安踏进一步开疆扩土的关键节点。在东南亚之外，集团快速多点开花。

仅去年一年，安踏集团在印度、北美、欧洲都有了突破性进展。在印度，安踏集团通过与国际运动零售商Brandman Retail达成合作，正式进驻当地。据了解，双方的合作会覆盖印度全国的分销业务和实体门店的拓展，预计今年就要开始在主要城市开设线下零售店。在北美和欧洲，安踏品牌也入驻主流零售渠道，并与亚马逊合作。此外，集团也正在战略开拓中东及非洲市场。

安踏能在短时间内多点突破，本质上是其在中国市场验证过的系统能力，与多个市场的共振。

首先是零售能力的共振。去年谈安踏做零售的文章里，我曾提到：真正的品牌国际化，不是开几家海外店就完事，而是高效模型在国际上的胜利。

过去十几年，安踏主品牌进行了DTC的自我改造，DTC也成为集团提升于运营效率的重要战略。正是因为直接面向消费者，各品牌得以快速掌握、响应市场需求。尤其是在相对分散的细分市场，安踏集团各垂类品牌不光为细分人群提供产品，更成为集团接触人群的触点，基于数字化和AI的辅助，以海量消费数据反哺集团的运营。而这一能力，大概率也能够让品牌了解海外各地的消费者，快速适应当地市场。

安踏集团的零售能力还体现在店型的创新和打磨。近几年主品牌的创新店型如“安踏竞技场”“安踏殿堂”“安踏冠军”“安踏作品集”“超级安踏”等，都精准地触达不同的目标人群，并整体提升消费体验。

安踏品牌零碳店

这一模式也逐渐反哺到旗下更多品牌乃至全球市场，比如可隆在各核心城市的旗舰店，月均店效都达到200万元以上。开头提到的洛杉矶比弗利山庄，也是安踏品牌在北美高端市场的尝试。

其次是“好商品”带来的共振。丁世忠这次提到了安踏集团构建的两大能力优势，一是“赢在经营”，二是“赢在商品”。去年，安踏主品牌就靠其科技创新频出爆品。PG7跑鞋年销量突破400万双，C家族专业跑鞋年销量突破120万双。FILA也继续拓宽爆品矩阵，带动细分品类爆发，把时尚运动风继续吹大。上市即快速售罄的全新Heritage系列，带动老爹鞋家族全年售出近千万双的VETTA，带动POLO品类全年售出200万件的无界POLO……都证明了集团做好商品的能力迁移。

而在产品与研发的专业性之上，安踏集团带着各品牌站到了最瞩目的国际舞台——冬奥会，使其专业性被全世界所感知。目前，集团旗下各品牌共赞助36支国家队。而这届冬奥会上，中国代表团斩获5金4银6铜的海外最佳成绩，所有获奖的健将都在比赛时身穿安踏品牌和FILA的装备。

这些能力的叠加和进化，注定了安踏的全球化不会是生硬的融入，而是用内功在全球市场进行深度共振。

长期主义的新起点

从多品牌在中国市场重塑，到多品牌进军国际市场，数字的增长背后，是安踏集团正在构建一个更大、更长线的版图。加快的收购步伐，也不是为了财报上一时的漂亮数字。而安踏集团修炼的内功，使其能够容下更多差异化的品牌，带来更多维度的势能。

这一切的最底层逻辑，是安踏集团35年来的长期主义。

这决定了安踏集团不会一味追求“快”，而是继续在正确的方向持续投入——对多品牌运营细节的打磨、对战略卡位的决策、对全球化的定力与耐心。从而，将多品牌矩阵变成一个持续自我赋能的生态系统。

这是安踏集团最与众不同的地方，也是中国企业全球化新叙事的体现。

过去的主流叙事是“借船出海”——中国企业作为全球产业链的一环，来支持国际企业。而安踏展示了一种更有主体性、也更健康的路径——自己把船造起来，造得够大、够硬挺、够灵活，在全球海域上畅游。

丁世忠也在股东信中表明：“未来十年、二十年、三十年，我们的目标不是追逐阶段性排名，而是将安踏集团建设成为一家具备全球影响力与持续价值创造能力的世界级企业”。

所以，安踏集团的每一次收购、每一次海外开店，都不再是孤立的商业新闻。它们连在一起，讲的是一个更大的故事：中国企业，正在用自己独特的智慧和能力，跟整个世界跳一支和谐的“共振”之舞。当舞步合拍，那些曾经的边界，自然就消失了。

由此，安踏集团的长期主义，已经开启新的篇章。

内容作者：小小

编辑：郑晶敏

总编：沈帅波