海底捞的未来不是“00后店长” 而是一帮70后“老登”

2026年4月15日晚间，特海国际发布公告，杨利娟辞任公司执行董事兼首席执行官，重返海底捞国际控股有限公司。

此次人事变动发生于四天前海底捞就"员工自费买礼物"事件发布致歉声明之后，该声明确认存在四起门店员工自费购置礼物维系客户关系的情形，将主要责任归于董事会而非店长，承认过度激励店长、弱化总部职能建设导致管理动作变形。

杨利娟回归后将统筹推动"红石榴计划"实施，试图破解第二增长曲线落地、放权与管控平衡、组织创新驱动等多重难题。

海底捞创始人张勇回归后，把力挽狂澜的重任放在了同为70后的老部下杨利娟身上。

许多企业陷入困境时，创始人回归、召回老将旧部成为一种常见剧本。

此种模式反复出现，根植于组织在非常时期对权威性与确定性的双重渴求。

战略迷失之际，创始人的回归往往意味着决策链条的急剧缩短与战略定力的迅速重构，其个人威望能够穿透层级壁垒，降低内部沟通成本，在混乱中建立临时的秩序。

老将旧部则代表一套已经验证过的执行体系和信任网络，他们不需要漫长的磨合期就能理解老板的意图，这种默契在大规模组织变革中具有极高的时间窗口价值。

张勇与杨利娟的组合意在重新强化对组织激励与战略方向的掌控力，应对翻台率下滑与客流承压的困局，其背后是管理层对市场应变能力、产品服务体验以及员工积极性层面存在不足的反思。

然而，创始人回归模式的成功率历来呈现两极分化态势。

成败的关键在于，回归究竟带来实质性的组织变革，抑或仅提供心理层面的安全感。

成功的回归往往伴随着对过往成功路径的深刻反思与主动突破，创始人能够以新的视角重构商业模式，打破既有的利益格局。

失败的回归则常陷入路径依赖的陷阱，将过去的成功经验机械套用于已发生质变的市场环境，最终加剧组织僵化。

海底捞当前面临的挑战正在于此，餐饮行业已然高度细分，消费者天然喜新厌旧的特性要求企业持续创新，管理层若仅依赖过去的经验惯性，试图用原有打法解决新问题，恐怕难以真正实现业绩扭转。

具体到组织管理的微观层面，海底捞正陷入集权与放权的钟摆式困境，此类矛盾在大型连锁企业中具有典型意义。

2021年经历增长失速并砍掉300家门店后，海底捞选择强化内部考核与审批，收紧管理权限，防止盲目扩张；2023年后又逐步将更多自主权下放给门店与大区，优化考核机制，目的是鼓励自下而上的创新，激活组织潜力。

但近期的"自费买礼物"事件暴露出过度放权的严重弊端，门店经营自主权过大导致内部管理失序，过度考核压力层层传导至基层，最终引发员工在社交平台的集中控诉。

从管理学的基本原理审视，有效的分权必须建立在完善的总部职能体系与标准化监督机制之上，放权并非简单的权力下放，而是伴随能力建设、信息系统升级与流程再造的复杂工程。

缺乏管控能力的放权必然导致管理失序，海底捞的案例清晰展示了弱化总部职能建设如何直接造成门店层面的焦虑与恐惧。

给予一线店长员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等权限，虽能最大化激发门店管理层组织力，鼓励创新服务留住顾客，但在不切实际地要求店长完成过多管理职能的情况下，过度放权必然引发动作变形。

有效的权力分配应当呈现强总部与活一线的辩证统一，总部负责战略规划、标准制定与关键资源调配，一线则在既定框架内拥有灵活运营空间。

显然，这套模式有人成功有人失败，成败的关键不在于召回行为本身，而在于回归者能否准确识别企业当前的核心矛盾究竟是战略问题还是执行问题。

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔2007年回归时，个人电脑行业正面临移动互联网冲击，他推动公司从上市公司转为私有化，大力转向企业级解决方案，最终完成了业务转型。

星巴克霍华德·舒尔茨2008年回归时，果断关闭美国7100家门店进行三小时浓缩咖啡再培训，砍掉早餐三明治业务，让咖啡香气重新成为门店核心体验。

两位创始人的共同点是，他们回归后做的第一件事不是抓执行细节，而是重新定义战略方向和核心价值。

失败案例同样比比皆是。

雅虎杨致远回归后未能扭转颓势，根本原因在于他试图用过去的门户思维应对谷歌和微软的搜索战争，战略判断出现偏差。

战略之外，海底捞暴露的集权与放权矛盾，则是所有连锁企业在规模化扩张过程中必然遭遇的又一道组织管理难题，也是张勇和杨利娟面临的考验。

集权能够保证标准统一、风险可控，但会扼杀基层创新活力；放权能够激发一线能动性，但容易导致动作变形、品牌稀释。

海底捞过去几年在管理上的改革几乎全部围绕这个钟摆运动展开。

2021年砍掉300家门店后，内部考核与审批有所加强，店长和大区无法再用过去的方式盲目扩张。

2023年后逐步将更多自主权放给门店和大区，优化考核，目的是鼓励自下而上的创新。

但过度放权带来了新的困境：一线店长拥有员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等较大权限，一方面能最大化激发组织力，另一方面也让过度考核下的动作变形有了滋生空间。

全球范围内在集权与放权平衡上做得好的企业，无一例外都建立了清晰的制度边界。

麦当劳是典型代表。

这家全球快餐巨头给予门店经理一定的本地化运营权限，比如根据区域口味调整菜单、参与社区营销活动，但在食品安全、操作流程、品牌标识等核心环节保持绝对集权。

麦当劳的"特许经营手册"厚达数百页，详细规定了从薯条炸制时间到卫生间清洁频率的每一个细节，这种"在框架内自由"的设计，让门店既不会失控，也不会僵化。

优衣库母公司迅销集团采取了另一种路径。

柳井正提出"一人老板"理念，给予店长堪比创业者的经营权，包括商品采购、陈列设计、人员配置甚至部分定价权。

但配套机制同样严密：每个店长必须通过严格的认证考试，门店经营数据实时上传总部系统，区域经理每周进行巡回指导。

放权的前提是能力认证和数据监控，而不是简单地把权力扔给门店。

过渡房权失败案例同样比比皆是。美国西尔斯百货的衰落，很大程度上源于总部对门店完全失控。20世纪80年代，西尔斯给予门店经理极大自主权，却没有建立相应的考核和信息系统，结果每家门店都在做自己的事，品牌形象彻底碎片化，最终被沃尔玛和塔吉特蚕食殆尽。

可以说，在人力资源维度，海底捞正经历代际更替带来的深刻管理阵痛。

如今进入门店的许多员工已是00后，其工作理念与张勇、杨利娟打江山时管理的80后劳动者存在本质差异。

传统"靠双手改变命运"的长期晋升路径对新一代员工的吸引力正在衰减，后者更明确地将自身定位为职业化的打工人，强调即时回报、工作生活平衡与个体尊严。

此类代际认知差异使得年轻人担任店长管理年轻员工成为一把双刃剑。

一方面，年轻管理者理论上更能理解同代人的思维方式与消费需求，有助于推动服务创新与品牌年轻化；另一方面，代际内部的身份认同并不必然带来管理效能的提升。

年轻店长虽然与员工年龄相仿，但其晋升路径仍遵循传统组织逻辑，需要承受来自上层的考核压力。

在过度激励与考核机制下，年轻店长同样会将压力向基层传导，而00后员工面对不合理要求时，更倾向于通过社交平台直接表达不满，而非隐忍服从。

年轻店长管理的虽是年轻员工，但其自身在组织阶梯中的位置决定了必须扮演压力传导者的角色，需要完成总部设定的各项考核指标；而被管理的年轻员工则将工作视为契约化的劳动交换，拒绝接受超出合理范围的情感劳动与额外付出。

双方看似属于同一代际，其实处于完全不同的价值坐标系之中，前者仍需在传统的组织逻辑中寻求晋升，后者却不吃长期承诺这一套了。

海底捞之困，反映了传统餐饮服务业组织形态与新一代劳动者就业观念之间的矛盾。

海底捞的“师徒制”曾经被奉为餐饮行业组织管理的标杆，老员工带新员工、店长手把手教服务员，这种人情味浓厚的管理方式在规模较小、人员稳定时效果显著。

但当门店超过1300家、员工结构发生代际更替后，师徒制的人情纽带被标准化考核的制度逻辑取代，温情脉脉的“家文化”让位于冷冰冰的KPI。转型本身是企业规模化的必然，问题在于转型过程中没有建立起新的情感连接机制。

杨利娟的回归与张勇的掌舵，能否真正解决此类深层矛盾，取决于管理层能否超越过去的经验框架，建立起适应代际变化的激励机制与组织文化。

"红石榴计划"与双体系孵化机制若仍建立在传统的压力传导模式之上，恐怕难以真正实现第二增长曲线的突破，更无法留住已然转变就业观念的年轻人才。

组织重构的道路远比几个高层人事更替更为艰难，需要从根本上重新定义管理层与基层员工的关系，重构总部的职能定位，并在放权与管控之间找到动态平衡点。

若无法完成此类深层变革，哪怕创始人与老将重掌大权，也难以阻止组织在代际更替与市场变化中继续失序。

张勇和杨利娟要明白：有效的分权必须建立在完善的总部职能体系、标准化监督机制与配套的能力建设之上，而非简单地将责任与压力转嫁给一线，尤其是人生经验和管理经验都不丰富的00后店长们。

海底捞的未来走向，将取决于能否在优衣库的分权制衡与麦当劳式的标准化管控之间找到适合自身行业特性的第三条道路，在激活一线创新活力的同时重建总部的支撑与管控能力。

全文完

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