哈根达斯丢掉的高端，被他捡起来了

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜野人先生

在老上海人心里，上海东湖路是“法租界最后的体面”，是市井与贵气并存的“小巴黎”。这条路不长，只有474米，却浓缩了百年海派的精华，是老上海人认定的“上只角里的上只角”。

在这条梧桐树覆盖率超80%的老街区，皮爷咖啡首店、馥郁满铺旗舰店、东湖宾馆（杜月笙公馆）等颇具标志性的建筑吸引了无数年轻人及外籍友人前来。

4月初，东湖路上迎来了一位新“朋友”：2011年在北京起家，如今门店数已破1300家、跻身国内前二的冰淇淋品牌——野人先生。品牌创始人崔渐为用一年时间，共投入近2000万，将这里一处占地500平米的老旧房改造成了全球旗舰店。

2011年，崔渐为在北京五道口开第一家冰淇淋店的时候，这个行业正经历两件大事：哈根达斯刚刚在中国开出第100家门店，蒙牛伊利们的工业化冰棍已把全国超市冷柜填得满满当当。没人觉得意式手工冰淇淋能做成连锁生意。

2025年夏天，他的“野人先生”以1300多家门店跻身中国冰淇淋行业第二。同期哈根达斯在中国门店萎缩至300余家，钟薛高申请破产。

这不是一个“风口上的猪”的故事。野人先生的前13年只开出100家店，却在最近两年新增近千家。先慢后快、不融资、不外卖，崔渐为在与虎嗅的对话里反复强调“克制”。但有意思的是，他用这套“克制”的逻辑，构建了一个极度高效的加盟扩张机器。

但硬币的另一面，野人先生这个“前二”的含金量需要放在更大的行业坐标系中审视。

中国冰淇淋市场的竞争格局可概括为“四分天下”：伊利以19%的线下市场份额领跑，和路雪占比15%，蒙牛占比9%，雀巢占比8%。伊利冷饮业务2025年上半年营收82.29亿元，同比增长12.39%，稳居市场第一；蒙牛冰淇淋业务同期收入38.79亿元，同比增长15.04%。此外，梦龙2025年在中国的市场份额约为11%，市场占有率排名第二。

在现制冰淇淋连锁赛道，格局则有所不同。截至2025年12月，DQ在华门店数已达1800多家，稳居中国冰淇淋连锁餐厅第一品牌。DQ 2025年全年单店销售额、品牌营收及品牌利润均实现了双位数增长，全年推出超过150款新品，新品销售占比超过60%。另一本土品牌波比艾斯门店数量也已突破1150家。

在高端Gelato细分赛道，野人先生的主要对手是Venchi等进口品牌。Venchi单球定价39-59元，分享装498元/盒，主打一线城市高端商场，门店数量有限。野人先生以28-38元的定价和千店规模的渠道覆盖，形成了差异化竞争。但Venchi等品牌凭借进口背书和奢侈品定位，在高端消费者心智中仍有较强影响力。

更值得注意的是，DQ已进入全时段运营，产品矩阵涵盖冰淇淋、蛋糕、汉堡、咖啡等，计划3年内再新开800家门店。而喜茶也在2026年2月开出Lab2.0旗舰店，将Gelato作为四大业务板块之一纳入矩阵。

这些动作意味着，野人先生面临的竞争不仅仅是来自同赛道的Gelato品牌，更来自那些拥有更丰富产品线和更强资本实力的跨界玩家。

与此同时，过去几年，市场上关于野人先生“如何度过冬天、发展是否可持续”等的评论也始终未有消减。旗舰店开业当日，虎嗅和崔渐为进行了一场对话。关于如何澄清“误会”、野人先生在过去几年做对了什么，下一步的路要怎么走，崔渐为给出了他的答案。

冰淇淋“后继者”

野人先生崛起的时机确实值得玩味。

过去两年，高端雪糕赛道遭遇集体塌缩。美团数据显示，2025年上半年3元以下雪糕订单占比超过70%，12元以上高价雪糕销售额占比从2023年的5.99%跌至3.95%。曾经的“雪糕刺客”钟薛高于2025年7月被申请破产，天猫旗舰店月销量从巅峰期的10万单暴跌至不足5000单。

而哈根达斯在内地的门店数量从巅峰期的400多家缩减至250余家，不到两年少了150多家，母公司通用磨坊2025财年高端冰淇淋业务净销售额同比下降约3.2%，客流量出现两位数下滑。这些信号叠加在一起，构成了一个对传统高端冰淇淋极为不利的行业叙事。

但在崔渐为看来，别人的危机恰恰是他的窗口。“高端雪糕不行了，不代表新鲜现制的Gelato不行。”他在对话中告诉虎嗅。这一判断背后，是供需两端的结构性变化。

需求端，茶饮行业十年狂奔培养了消费者在商场消费的习惯，而当茶饮的增速放缓、产品同质化加剧，一部分消费场景自然转移到了冰淇淋。供给端，一批成熟的餐饮加盟商在茶饮赛道积累了大量运营经验和资金，开始寻找下一个增长品类。

野人先生卡住了这个时机。

但要让这套逻辑真正跑通，崔渐为需要直面一个更宏观的事实：Gelato虽然增速可观，但在整个冰淇淋大盘中的占比仍然有限。据艾媒咨询数据，2024年中国冰淇淋市场规模达1835亿元，其中Gelato品类以10%的增速突破120亿元。

换言之，Gelato是增速最快的细分赛道，但野人先生是在一个百亿级的“池塘”里挑战千亿级的“海洋”中的传统巨头。

这也是为什么崔渐为常说一句看似矛盾的话：“前端喜茶，后端蜜雪冰城。”翻译一下：门店要做出喜茶的调性和用户体验，后端供应链要做出蜜雪冰城的极致效率和掌控力。两个方向同时做到，生意才成立。

但做到这些的基础：人，从哪里来？

野人先生约95%的门店在商场，且偏好周边中高端社区密集、家庭客流量大的社区型商场。这种选址策略本质上是“流量预筛选”：用租金换取高匹配度的自然客流。

“我们选店的标准是，营业额降30%还能活着。”崔渐为告诉虎嗅，“很多品牌追求‘百万店’，但那不可持续。花无百日红，你的势能不可能一直那么强。”

他拿霸王茶姬举例：“百万店，一个月卖100万。但当你的店越来越多，竞争越来越激烈，从100万降到50万、40万，你的成本模型是照着100万建的，就会非常痛苦。”

所以崔渐为对选址团队的要求很严格：“我走到任何一个商场，都会随机打电话考他们：‘你觉得这个商场最适合的位置在哪？’如果一问三不知，那肯定是工作没到位。”

第二层是试吃。野人先生长期保持高频试吃，迭代出了“试吃5.0体系”：要求店员与顾客互动讲解。这套体系在品牌早期确实贡献了可观的转化率。

但随着门店数量突破1000家，这套体系在执行中却在被稀释。崔渐为承认，“大量新开的门店还是会有很多员工不那么专业”。试吃是敷衍还是真心，是给一个口味还是六个，这里头的差别太大了。“对于不专业的加盟商，他觉得我少给一点也行，我敷衍一下也行。但对于品牌，这是生命线。”

他常年不提前通知，突击检查门店。最让他上火的场景，不是产品问题，而是人的状态。“看到员工懒懒散散地靠在柜台上，我的火就上来了。”他说，“服务人员永远得是一种昂扬的状态。”

与哈根达斯等老牌冰淇淋品牌“等着消费者”上门不同，野人先生非常重视现代化工具的引流。2025年五一期间，品牌通过“0.1元秒杀券”和达人探店，单场直播销售额超1900万。但崔渐为却说：“我更在意的不是这个数字，而是一个‘造节‘的动作。“去年我们送了10万支免费冰淇淋，今年要送到30万支。”他说，“我们希望把5月1号，变成‘夏天第一支冰淇淋’的日子。”

这个想法来自于他对消费者心理的洞察。“春节为什么所有人都要返乡？是因为有一个节日在推动。吃冰淇淋，我们也得帮大家找理由。”

他注意到一个有意思的变化：银发一族正在成为新的增长人群。“上海的70岁老人，活力满满，自己来吃下午茶。冰淇淋对他们来说，不只是好吃，还是一种‘让自己变年轻’的心理暗示。”

而此次的全球旗舰店，是拉新的终极形态。500平米的东湖路空间里，设置了食材文化墙，讲述横县茉莉、仙居杨梅等东方风物故事，还推出杨枝甘露、焦糖曲奇等甜品，单价22-268元。“这家店不追求单店盈利。它是一块巨型广告牌，是野人先生从卖产品到卖场景的战略跃迁。”

但隐忧并非不存在。500平米的店面、近2000万的改造成本，即便作为“广告费”，其ROI也需要很长时间才能验证。一位不愿具名的餐饮咨询人士对虎嗅表示：“这种旗舰店对品牌调性有帮助，但对全国门店的实际拉新拉动有限，更多是创始人情怀的产物。”

此外，抖音本地生活的红利期正在收窄，2025年下半年以来，同类玩法的获客成本同比上涨约30%。野人先生能否持续依赖抖音拉新，存在不确定性。

与各方的“博弈”

野人先生真正提速，是2024年正式开放加盟之后。在此之前，品牌前13年只开出100家店。开放加盟后，仅2024年一年就新增322家店，2025年更是突破800家。

崔渐为不认为这是提速，他更愿意说是顺其自然。“单店模型打磨成熟了，市场环境到了，团队准备好了，自然就快了。”

野人先生加盟模式的设计确实值得拆解。野人先生只招“超级加盟商”，明确不接受零经验的小白。申请者需要经过网筛、履历排查、验资和创始人面试三道关。而关于市面上流传的“创始人面试环节的通过率大约50%”，崔渐为表示，“不仅我们没有做过相关统计，这个被说成‘通过率很低’的数字，其实也非常高了。”他表示，在郑州启动时，200个加盟商报名，最后通过的是个位数。

他们优先招募的加盟商画像也很清晰：喜茶、霸王茶姬、1点点、名创优品的现有加盟商。这些人手里已经有一套成熟的运营团队，有选址能力，有店长管理经验，有公司化的组织架构。一位华东的超级加盟商告诉媒体，她签约了21家野人先生门店，同时管理着十余家茶饮门店，年营收已破亿。

这套做法的核心逻辑是什么？把品牌最难的事情：门店运营，外包给已经证明过自己的人。 品牌方只需要做两件事：选对人和管住标准。

但品牌和“加盟商”的相处也并不总是愉快的。以野人先生的复购机制为例，当中最出名的部分就是“晚九点买一送一”。但这个看似简单的政策，背后是品牌和加盟商之间一场关于短期利益和长期主义的拉锯。

“有的加盟商会消极执行。”崔渐为说，“到了9点，他就说只有一个口味了，或者直接说售罄了。对消费者来说，体验就很不好。”而有意识的超级加盟商，会理解这个动作的价值。“这不只是一个促销，它是一个品牌行为。它在告诉消费者：我们真的是当天现做，不隔夜。所以只要你来，我就有货。”

崔渐为用一个具体的例子来说明成熟加盟商和小白的区别：“比如店长的薪资。市场上5000块，我们建议你给到7000。小白会觉得，凭什么？我5000就能招到人。成熟的加盟商就知道，多给2000，他能给你多挣回1万。”“这个事儿，永远是老板先迈开那一步。你不能要求员工先好好表现，你再给钱。”

另一个复购抓手是抖音次卡（88元5次卡、70元3次卡）。这能锁定用户未来消费，但代价是拉低毛利率。据业内人士估算，野人先生的单杯毛利率约为60%-65%，次卡模式会拉低至50%左右。

崔渐为对此的回应是：“客单价和消费频次是一体两面。价格下探，人群扩容，这个趋势是确定的。但什么时候做，怎么做，需要判断。不能为了便宜而便宜，补贴结束就没人来了。”

野人先生中午只卖不超过3种口味，下午才增加到6种。这不是搞饥饿营销，而是被“新鲜”逼的。“我们内部规定，冰淇淋从机器里出来，到给到消费者，时间越短越好。我们希望给你那一刻，就是口味的峰值。”崔渐为说，“如果中午就做6种口味，必然要卖到晚高峰，超过4个小时就不新鲜了。”

崔渐为向虎嗅描述了一个有趣的场景，他在巡店过程中，看到消费者拿到冰淇淋后并不着急吃，而是先闲逛。“眼看着冰淇淋一点点融化，距离最佳赏味期越来越远，我急的恨不得追上去提醒。”

他也承认，这对消费者的品鉴能力有要求。“喝咖啡，你前100杯也是瞎喝。慢慢才发现什么花香、果香。冰淇淋也一样，需要频次。为什么小朋友反而能坚定地说谁家好？因为他们吃得更高频。”

野人先生的标准门店同时在售只有6种冰淇淋口味（全月会有30多种轮换），核心爆款是开心果和五常大米。这种“极度精简”的SKU策略，是双刃剑。“所有品牌的发展，都伴随着爆款。”崔渐为说，“DQ的暴风雪卖了80年。很幸运，我们有两款。”

但幸运的另一面是焦虑。当被问及“万一有一天开心果和大米不红了怎么办”时，他的回答是：“我们一直苦恼的是，有太多好吃的口味想表达，但没机会。因为整体吃冰淇淋的人还是太少，我们必须在新鲜和丰富之间做取舍。”

他说，一个口味一次最少做2公斤，6个口味就是12公斤。卖掉就是钱，卖不掉就得扔。“如果今天一个饮品店要加Gelato，他一天卖不了100单，这个循环就是亏钱的。”

2026年4月，野人先生正式提出“东方Gelato”概念，野人先生形成横县茉莉、仙居杨梅、五常大米等多种本土特色风味冰淇淋。

“这对供应链提出了更高的要求。五常大米口味，制作至少两个小时。从清洗、揉搓、浸泡、蒸煮，每一步都有严格的SOP。”他说，关于另一个爆款口味开心果，“我们用的是比C端买到的整颗开心果还要顶级的。磨成酱，成本是有香精色素的成品酱的三倍。”

崔渐为还详细解释了野人先生的供应链逻辑：中央工厂把鲜牛奶和糖等原料先混合，然后直接进行巴氏杀菌、均质、老化，做成奶浆，冷链配送到门店。

“门店把奶浆和其他新鲜食材进行配料，倒进冰淇淋机，现场制作，刚出锅的冰淇淋直接进入售卖柜进行售卖，没有速冻柜。这和传统意大利Gelato的‘四件套’：均质机、老化机、速冻柜、展示柜完全不同。我们砍掉了速冻柜和展示柜，把最复杂、最依赖设备的环节前置到工厂。”

他甚至和虎嗅聊到了牛奶的“体细胞”指标。“体细胞代表牛的健康程度。我们的标准是欧盟标准的五分之一。但消费者不会知道这些，很多人只觉得一些品牌的甜筒很香，但那是香精，不是奶。”

全球旗舰店里，野人先生试水了咖啡、蛋糕、甜品。这是否意味着品牌不相信单一冰淇淋能撑起未来？

崔渐为否认这是“去冰淇淋化”，而是“冰淇淋加一切”。“但时机远未成熟。”他说，“大量的区域还是新拓的，需要时间积累。你不能妄想什么东西都能卖得好。”

他拿霸王茶姬当镜子。“我们从霸王身上学到的，一个是该投入时要果断，另一个是必须克制。可开可不开的店，就不开。”

但不可否认的现实是：野人先生目前主要靠冰淇淋单一品类支撑千店规模，而同样是千店级品牌的DQ，早已将业务延伸至蛋糕、汉堡、咖啡等全时段品类。喜茶也在2026年2月开出Lab2.0旗舰店，将Gelato作为四大业务板块之一纳入矩阵。

更长期的挑战在于，Gelato的消费场景本质上仍是低频的。星巴克的成功在于它把咖啡变成了日常高频消费，而冰淇淋在很多人心里仍然是“偶尔犒劳自己”的东西。

崔渐为的解法是通过健康化教育，让消费者知道Gelato的脂肪含量低、没有添加剂、甚至是一种“高质量的营养品”，从而消除心理障碍。但这个观念扭转需要漫长的时间。

对话的最后，问到崔渐为如何看待慢和快的分裂：嘴上说克制，脚下却在两年开了近千店时，他答道：“如果我不克制，不是200%的增速，可能是500%。”他说，“但你不能永远那么快。快的时候萝卜快了不洗泥，会出很多问题。我们内部，我永远是那个说‘冷静一点、克制一点’的人。因为团队的天然冲动就是扩张，我需要做那个‘踩刹车’的人。”

但刹车踩得再紧，1300家门店的体量已经在那里。品控稀释、SKU单一、消费者认知落差，都是真实的风险。

崔渐为的解法，听起来既朴实又奢侈：“把产品做好，把服务做好，把店开到消费者身边。像触角一样，每天去影响一些人。慢慢来。”

东湖路的旗舰店很漂亮，但一家旗舰店撑不起1300家店的未来。野人先生需要回答的，从来不是一个“新故事”，而是一个老问题：当高速增长撞上管理瓶颈，那个“克制”的初心，还能不能守住？

崔渐为没有直接回答。他指了指店外排队的人群，“你看，他们来了”。