从张雪到华为

—— “T型模式”：最适合“中国造隐形冠军”的战略选择

文：中外管理传媒社长、总编 杨光

中国隐形冠军企业的发展战略问题，是一个事关国运、也事关民生的大问题。

因为隐形冠军企业，是对未来国运影响最大、核心民生不可或缺的一类企业。而隐形冠军企业自身，在细分领域深耕多年取得领军地位之后，又都普遍正面临着一个重大的战略瓶颈问题：如何实现兼具国际潮流和中国特色的战略突破？同时，如何实现兼顾专业精深与市场拓展的战略升级？

张雪的背后：中国靠什么直道超车？

最近有一位造摩托车的草根传奇人物，名叫张雪，突然火透了全中国！火的原因，首先是他造的摩托车，居然在全球大赛中一举打破了欧美企业对于高档摩托车赛事冠军长达几十年的垄断——而且，还是在摩托车赛事中几乎一骑绝尘的近4秒碾压性优势；又而且，张雪机车还连赢了两场，特别是第二场更是实现了冲刺时直道超车，靠生吃对手夺冠。

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张雪的逆袭传奇就像《红楼梦》一样，不同的人从中看到了截然不同的精彩。据我观察，这次全国各个阶层、各个地域、各个背景的人群，几乎都能在不同的角度，从中汲取到巨大的正能量！这是非常罕见的。而上一次有这样一个人物如此风靡全国，还是20年前的马云。但马云的崛起，还真没有张雪这次这么直观励志，这么让人热血沸腾。

马云和张雪，都是一无所有的草根创业，都在极度不被看好时，靠超人的意志，和前瞻的笃信，最终取得了举世公认的成功，因而都极具传奇色彩。但他们最大的区别是什么？前者是互联网英雄；而后者，是制造业英雄。

于是，我注意到了这次夺冠后，张雪自己专门提到了：他这次敢于直面强敌，并实现前面遥遥领先和直线超车，底气来自：以摩托车为代表的整个中国制造业供应链，整体水平已赶超了欧美！

这就有意思了。

2008年金融海啸之后，全球领教了德国隐形冠军支撑德国经济岿然不倒的厉害。但随后，中国因为移动互联网的应运而生，在随后的10年里，我们兴起的主流是互联网思维，兴起的群体是互联网企业，进而衍生出一批基于资本逻辑的独角兽企业。所以，工信部2011年提出专精特新时，市场上并没有给予重视。大家回忆一下，十几年前，我们是不是言必称博眼球，言必称最低价甚至言必称免费，言必称快速复制？也就是说：在中国经济总量刚刚成为全球第二，本应该举国追求“讲究”时，我们却因为消费互联网，转而走向了追求“将就”。这两个词，几乎谐音，但含义却完全相反。

这就是我们所言的时代性。

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在中国国力坐二望一，同时面临百年未有之大变局时，我们的企业，甚至我们的国家，到底是靠虚拟经济？还是靠实体经济？也就是说，是靠阿里巴巴？还是靠华为、大疆？再进一步说就是：实现中国梦，是靠基于互联网与资本泡沫的“独角兽”？还是靠扎扎实实做核心技术的“隐形冠军”？

我在2014年中国互联网思维最火爆的时候，带企业家去德国考察。回来我写了一篇卷首语，立即成为10万＋稿件，标题就是：《德国人为什么不提互联网？》。因为德国作为世界制造业强国，参访中从政府、中介、学者、企业家，都没有人提过哪怕一次“Internet”。是德国人不重视互联网吗？不是，他们当时的WIFI远比我们国内的要爽。我认为德国人是想明白了他们的比较优势，和要走的产业道路。美国人至少在那时，也是战略思路很清楚的——我们中国自己呢？

作为势必要和美国这个世界老大掰手腕的中国，真的可能靠店小二和外卖小哥，去对抗马斯克的火箭和AI吗？

作为战略思路，我认为一味发展消费互联网，只会催生大家一起死的内卷循环，而不会实现民族复兴的强国梦。除非，我们的工业互联网也能发展起来——当然那时还没有AI。因而，也就是在这时候，我在“独角兽”大行其道的2018年，和另外20位评委另辟蹊径地关注起了基于实体竞争力、技术创新力却当时无人问津的“隐形冠军”企业。这也就像2024年的张雪一样，在投资人认为你应该去铺货、卖车、迅速赚钱时，他却一门心思转而去投入钻研发动机，试图让卡脖子问题一劳永逸地解决。

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卡脖子的背后：中国是靠什么自主呼吸？

大家不要以为解决卡脖子问题，以及扶持隐形冠军的事，只是国家和政府该关心的事，离我们大众生活很远。

我举一个真实的例子：2021年正值新冠疫情还在全球肆虐，当时印度也正在饱受疫情之苦。我们知道，印度做仿制药是世界顶级的，但医疗器械上却明显薄弱，因为他们的工业化水平远远不够，因此就稀缺一个非常重要的设备，就是医用制氧机。于是他们就要向隔壁的制造大国中国来买，想买一家非常知名的家电龙头品牌。可是他们预算又有限，直接从终端买又太贵，于是他们大使馆通过朋友听说我和这家龙头企业很熟，就想请我帮忙疏通能不能以出厂价购买。我想救命的事都是功德，同时还能促进中印关系友好，就答应了。于是我就去问这家企业的有关人员，他们非常积极，但就是反复问我印方的具体需求。为什么呢？因为他们要排产。可按说中国产能一直严重过剩，难道产能还是问题？

这家企业的管理层告诉我：“杨社长，我们生产是没问题，但有一个问题我得实话实说，就是制氧机有一个关键部件，叫分子筛。我们自己并不生产。以前我们中国都是从法国进口，也没问题。但最近中法关系出了问题，结果法国就把分子筛停供了！没有分子筛，我们整个制氧机的生产线就没法运转！”——听完我心里咯噔一下。但既然如此，那他们又为什么只是问具体需求而不是婉拒接单呢？这时他们告诉我“因为好在咱们河南洛阳，还有一家企业也可以生产分子筛！只是它的产能肯定不足以马上覆盖全国的制氧机需求。最后，这家龙头企业问了我一个很实在的问题：“杨社长，你认识河南这家企业的老板吗？如果您能让他们多提供分子筛给我们，我们很快就能把印度需要的制氧机做出来！”——活久见，你们听说过品牌龙头企业，要走上游供应商后门的吗？呼吸，是人类生命最自然和最简单的一件事，但如果不是有隐形冠军企业，我们可能连生病期间的呼吸，都无从保证。

同时，隐形冠军企业的崛起更涉及国运。去年4月，美国总统特朗普举着一个大板子向全世界蛮横无理地收关税。全球只有一个国家昂头不跪，就是咱们中国。为什么？除了民族气节，更在于我们的隐形冠军给了国家这个底气。一个是我们都知道的稀土提炼技术，可以卡美国高科技军工产业的脖子。但很多朋友不知道的是，我们还掌握着全球西药生产的上游关键环节，也就是很多西药中的有效药成分，也就是原料药，我们的隐形冠军企业占有绝对垄断实力。我们第五届评选出的一家隐形冠军企业，就是做这种原料药的，排名中国第一、世界前列。据调查，美国有多达200种原料药依赖中国企业。所以，我们只要掐断这个产业链的供货，美国药厂就做不出药品，连最常见的抗生素都生产不了——那美国所有医院就要跟着停摆。

由此，我们今天都能明白，不论是10年前国家明确意识到中国产业结构必须要“脱虚向实”，还是8年前美中开始打贸易战、科技战、关税战，还是5年前开始发生的系列巨变，我们隐形冠军企业的发展，已经直接关乎到国家战略安全、产业安全，和我们普通百姓的生活安全。

所以说，大家可以关注美团，可以讨论西贝，但没有美团也有百度，没有西贝也有东贝，但是我们如果没有足够多的隐形冠军，或如果隐形冠军都是昙花一现，不能实现可持续发展，我们就像呼吸时没有氧气，马上都会休克。因为如前述，隐形冠军的手里技术、产能，往往都是独此一家、无可替代的。这就是2B产业和2C产业的差别，虽然2B产业看起来没有2C热闹，但远比2C致命。

因此，张雪的执着和奇迹，纵然令国人自豪，也非常励志，但其背后的支撑是整个工业供应链体系，包括那些不可替代的隐形冠军企业，才是我们各界都更需要关注的。

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隐形冠军的背后：靠什么成为下一个“华为”？

于是，我们就回到开篇，思辨一个涉及国运级别的重大问题：我们的隐形冠军企业，怎么样才能实现高质量可持续发展？也就是说，我们一方面要研究：如何培育出更多的隐形冠军企业，还要同时研究：这些隐形冠军企业，在成为冠军之后，未来该怎么继续领先和发展？这两个至关重要的问题，如何才能同时获得切实的解决呢？

说实话，隐形冠军企业在之前，因为产品隐形，因为规模不大，因为没有光环流量，就是不受各界重视的。所有关于隐形冠军企业发展的研究，就很少。即便今天，在各大商学院的MBA毕业论文中，涉及隐形冠军的，都很少。因为研究它的教授就很少，研究它的文献就很少，研究它的案例和数据也不容易找到。所以，围绕隐形冠军发展的务实模式研究，就更少了！

但也因此，我们又很欣慰，因为关于隐形冠军企业如何真正成为实至名归的冠军，又进而在成为冠军后如何再继续发展，正是我们“中国造隐形冠军”资深评委李平教授近几年开创的“T型模式”，要针对性研究，和要深刻启发我们的！

我们一般很容易理解如何培育出更多隐形冠军这个问题，就如同我们很容易关心：张雪在从骑着摩托追电视台的汽车，到造出摩托扬+世界后，如何才能出现更多的张雪和张雪机车。赫尔曼.西蒙在他的《隐形冠军》书中也做了很深入的分析，比如雄心，比如专注聚焦，比如全球化，比如创新，比如长期主义。

但成为隐形冠军之后怎么继续发展？西蒙没说，也往往更被我们忽视。

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图源：张雪机车官网

如果还拿张雪说事，也就是：好不容易我们拥有了张雪机车，那么张雪的梦想可不只是赢得一两站的比赛，而是要成为全球摩托车企业的前十，进而前五！成为真正的世界顶级摩托车企业！甚至未来，张雪机车很可能超越摩托车，成为世界级的引擎制造商！在未来甚至不只是引擎，而是成为更广阔的时代产业中的中国骄傲！可是，怎么才能百尺竿头更进一步？——听着抽象吗？我一言以蔽之，就是如何让更多的隐形冠军企业，未来能够成长为新时代的“华为”！

华为，现在如雷贯耳，其实在上世纪时，就是一家狼性十足、成色十足的隐形冠军企业。他的产品是电信设备，比如交换机、路由器，并干掉了思科等一批世界级企业，成为多个2B领域的隐形冠军。但大众没人知道，也不关心。直到华为在本世纪进入了手机等3C领域，才被大众了解，成为全民皆知的民族骄傲！当时你们应有记忆，在2011年华为刚开始全面进入手机时，也没人搭理，一开始都是作为运营商的赠品的！你买一家运营商的宽带，送你一部华为手机。直到2013年左右，在一直手握苹果手机才能够彰显身份时，我们的很多高端人士开始纷纷反映：华为的手机也很不错，拿着不掉价。到2015年有一次，我在火车站候车，有一位农民打扮的老大爷跟警察申诉：“您一定帮我把我的手机找回来，是华为的，最好的手机！”那一刻起，华为才真正从业界内的隐形冠军，成为了全民各界心目中的显形冠军。

但中国不能只有一个华为，中国需要更多的华为！隐形冠军企业中至少有一部分要未来成长为新的华为！

那为什么隐形冠军企业，需要向华为的方向努力发展？这是由中国隐形冠军企业的生理特征决定的。

既然隐形冠军都是细分行业里的冠军，就意味着他们所在的市场容量就是有限的，都给你也就那么大，何况下游集成商出于供应链的安全考虑，也不可能把所有份额都给你一家。这就意味着当你成为这个小池塘里最大的鱼时，你继续游弋的空间就很小。而你作为冠军离天花板又最近，发展空间的瓶颈，就反而比你身后的企业要更明显。而我们又有一个特殊情况，就是中国社会的变化与进步日新月异，也包括上市的需求很强烈，于是成长问题，已不是发展的问题，而是不进则退的问题，甚至不进则亡的问题！

于是做强同时再做大，就成了所有中国隐形冠军企业，必须要面对和解决的关键问题。

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T型模式的背后：一竖一横的动态平衡

我想相当一部分朋友，在这几年一定听说过一个很形象的说法：叫一米宽，一万米深。这其实就是和隐形冠军企业理念非常契合的。也就是你做企业，必须要聚焦在一个具体的产品技术领域，心无旁骛地深挖下去，而且是长年持续地深挖，直到将相关的技术和服务做到极致，你成为市场第一，甚至成为唯一。如果做到了，你就是隐形冠军。

反之，如果总像游牧部落一样，哪里有水草就往哪里去，今天干这个明天干那个，盲目多元化，你就啥也干不好，甚至越干越差。典型是谁？就是中国足球！30年时间，中国足球生生从亚洲一流，干成了亚洲三流！与之相反，日本足球也是30年，专心学习巴西足球，并形成了体系，一代一代持续去做，硬是从亚洲三流变成了世界一流。我们曾经有铿锵玫瑰，但人家日本女足已经拿过世界冠军了。今年又有世界杯，日本很可能将首次进入世界前八！

所以说，只要聚焦专注、立足长远、持续深挖，以专业精神坚持做上30年，就是成为冠军的不二法门。这也是“T型模式”的字母T下面的那个竖，也就是深挖一万米，将相关技术做到极致。我们借用明朝朱元璋的立国战略：叫做“深挖洞”。

但是，成为冠军之后呢？我听过的最振聋发聩的声音，也来自我们的一家资深的隐形冠军企业，老板用1/4个世纪的时间持续聚焦，把貌不惊人的一件小产品，做到了世界第一。但就在这时，他反而提出了一个扎心反问：“专注是没错，但我们总不能最后专注至死吧？！”

这个质问，在产业格局高频率、大范围深度变革时，包括在AI时代，尤其现实。比如，本世纪初胶卷相机被数字相机取代时，率先发明和生产胶卷的柯达，就迅速倒下了。过去20年所有商学院都拿柯达的倒下说事。但是你们可能不知道，与之齐名的另一家胶片企业，却并没有同时倒下，也没有进商学院教材，那就是日本富士。为什么？因为富士反而活得更好了，因为它转型成了一家高端化妆品公司！您没听错。为什么？胶卷的原料不是胶质吗？而化妆品里的胶原蛋白，不也是胶吗？富士将自己原来做胶片形成的关于胶质加工的核心技术，转移到了化妆品研发生产中，最后富士的化妆品，比SK2 还要高端！

——这也就是说，核心技术是同一个，可以不变，但它的应用场景，产生的社会价值，是可以不断拓展，甚至跨界的！这就构成了T 型模式中上面的那个横。“T型模式”同样很形象地概括为：“广积粮”。

但说实话，这个横，对于已经几十年如一日地画惯了竖的隐形冠军企业，真的又不是那么容易的。

我们的中国造隐形冠军里有一家，基于自己研发出的核心技术能力，已将三个单品做到了世界第一！这是非常牛的！他的老板跟我讲：我计划10年内做出10个单品世界第一！也就是基于同一种核心能力，把竖画得更深、更长、更粗。对此他很有把握，我也很有信心。但是，他还有另一个规划，就是了更好地发展，他正在考虑基于自己产业链上游的核心能力，延伸到下游终端场景中去，获取终端品牌溢价。就好比作原料药的，要去做成品药。但是这时他又对我说了一句很清醒的话：“要做这个，我现在还没有想好。因为我知道，这意味着我过去20年的所有经验，都用不上。”

这是想做，但犹豫做不做的一个案例。我还想讲另外一家专精特新企业，它的行业很有时代性，就是做工业机器人。他能成为隐形冠军，是因为它把机器人的核心部件，类似于制氧机的分子筛，做到了中国第一。接下来，他们就考虑：既然机器人的核心部件都是我才能做，那我们是不是可以做机器人的整机呢？于是他们去做了，结果发现：“做分子筛”和“做制氧机”，是完全两回事！所需要的能力，和面临的挑战，完全不一样。那一年，就把他们就好几年积累的利润都吃进去了！

所以，从画竖，到画横，并且画横时兼顾原有的竖依然挺拔，是一个全新的能力挑战，和战略挑战。

我想，绝大多数的优秀专精特新-隐形冠军企业，也都在面临如何把自己的T字的横与竖，同时画好，进而再画粗、画长、画大的巨大挑战！这个挑战，就是T型模式要告诉我们的：如何把聚焦专业性和市场多元需求，加以兼顾和平衡。

在我们第八届“中国造隐形冠军”已然开启之际，我在此，一方面希望能邀请更多的具有时代感的专精特新企业积极参与新一届的评选，另一方面就是想说明：我们的隐形冠军企业，在已然成为冠军之后，非常需要依靠实践T型模式，来支撑自己实现基业长青！甚至未来成为下一个华为！