商战之与虎谋皮！天府可乐与百事可乐合资，结果被吃得渣都不剩

可口可乐自 1886 年诞生后，长期领跑美国汽水市场，行业其他品牌一直处在追赶、跟随的状态。

1898 年，百事可乐的前身、含有胃蛋白酶的 “布拉德的饮料”，由同名药剂师研发问世。为避开和可口可乐正面硬碰，这款饮品主打助消化与功能性定位，但市场销量始终平平，没能打开局面。

行业转机出现在 1903 年前后。当时美国出台毒品管控相关法规，明令禁止饮料添加违禁成分，而早年可口可乐配方中恰好含有可卡因。为合规经营，可口可乐只能调整配方，口感随之有所变化，市场销量一度明显下滑。百事可乐借机顺势扩张，顺势分流了不少市场份额。

此后两大品牌常年拉锯、互有攻防，整体上依旧是可口可乐占据市场主导地位。1922 年，一战过后经济陷入衰退周期，百事可乐经营陷入严重困境，走到了濒临经营崩盘的边缘。走投无路的百事高层主动找到可口可乐，希望对方能够并购接手。

彼时的可口可乐凭借行业龙头地位姿态强势，直接回绝了百事的合作请求。谁也未曾料到，这个当时不起眼的后来者，日后会成长为自己一生最强劲的对手。

熬过经营危机后，百事可乐开启全面反击，依靠亲民价格策略、年轻化品牌定位持续发力。可口可乐为守住高端品牌调性，不敢贸然跟进价格战；同时自身覆盖全年龄段的品牌布局，也难以精准对标百事的年轻圈层打法。

一步步成长壮大的百事可乐，倒逼可口可乐多次调整配方、优化产品口味，以此稳固消费群体。百年来，可口可乐与百事可乐的竞争无处不在，从美国本土市场一路延伸至全球各地。

进军中国：渠道布局为先，合资合作充满博弈

上世纪 70 年代末，可口可乐率先进入中国市场；时隔不久，1981 年百事可乐牵手深圳罐头厂，合资成立深圳饮乐汽水厂，正式拉开深耕中国市场的序幕。

商道向来先发有优势，后发多受掣肘。可口可乐入局中国，选择和中粮、太古这类本土头部企业合作，依托成熟的瓶装工厂、完善的经销网络，搭建起覆盖城乡的营销体系，产品迅速铺开到国内各个角落，早早站稳脚跟。

实体经济时代，渠道就是核心竞争力。百事可乐进入国内时，合作方多为深圳本地地方企业，销售网络分散零散，全域布局成为一大难题。就在这样的背景下，百事可乐把目光投向了当时国民认可度极高、有着 “国宴饮料” 美誉的天府可乐。

1980 年，重庆饮料厂联合四川省中药研究所，联合研发出独具特色的草本可乐。这款产品跳出传统碳酸饮料的单一糖水口感，融入白芍、当归、地黄等草本原料，风味独特，自带淡淡草本清香。一经上市便迅速走红，广受市场追捧。

发展后期，天府可乐更是入选成为国宴指定饮品，在那个年代，这已是国产饮料行业的至高荣誉。凭借金字口碑和过硬品质，天府可乐迅速风靡全国，巅峰时期一度赶超可口可乐、百事可乐，占据国内可乐市场 75% 以上份额，是当之无愧的国民经典饮品。

价格也是当年天府可乐出圈的重要原因：上世纪 80 年代，两乐售价是天府可乐的 3 到 4 倍，亲民定价更贴合普通大众消费。

步入 90 年代，可口可乐、百事可乐完成自动化升级与本土化深耕，管理效率大幅提升，生产成本显著下降，和国产饮料的价格差距快速缩小。

与此同时，众多国产老牌饮料纷纷遇到发展瓶颈：一方面缺少现代化生产线和成熟管理体系，人力、原材料成本逐年上涨，经营压力不断加大；另一方面不少本土品牌渴望做大做强，普遍认为引入外资合资，既能补齐技术、设备短板，还能获得扩张资金，甚至有机会走向国际市场。

90 年代国内掀起 “以市场换技术” 的合作浪潮，不少本土企业都期待通过合资引进先进经验、盘活自身资产。1994 年，天府可乐与百事可乐正式牵手合资，组建重庆百事天府公司。

这场看似双赢的合作，实则充满商业博弈，也为后续国内规范外资持股比例，留下了深刻的行业借鉴意义。

品牌沉寂蛰伏，国货终迎绝地回归

合资初期，天府可乐持股 40%，百事可乐持股 60%，百事拥有绝对经营话语权，随后上演了外资入局老牌国货后典型的商业运作方式 —— 行业内俗称品牌沉寂运营。

百事可乐迅速借力天府可乐深耕多年的线下渠道，大力铺推自有产品；而原本的天府可乐被逐步边缘化，产能被刻意压缩，品牌宣传、广告投放、产品研发全部按下暂停键。

市场缺少曝光，销量自然持续下滑，天府可乐的市场影响力快速走低。经营陷入亏损后，百事可乐提出方案：合资公司产生的亏损，由中外双方按持股比例共同补足。

中方本就没有从合资中获得理想收益，自然不愿再额外掏钱补亏。随后百事又提出折中方式：经营亏损由美方独自承担，中方相应稀释股权。

这是早年外资合资常用的商业手法：凭借雄厚资金承受阶段性战略性亏损，逐步稀释本土股东股份，最终实现全资掌控。

连年被动亏损之后，中方股东不愿再继续僵持，选择退出经营。百事可乐顺势完成股权收拢，在 2008 年前后实现全资控股，曾经风靡全国的天府可乐，一度淡出大众视野，沦为百事可乐在重庆的生产代工基地。

历经十余年沉寂，天府可乐市场占比从巅峰 75% 跌至不足 1%。忍无可忍的天府可乐创始团队正式拿起法律武器，起诉百事可乐，希望拿回自有品牌配方与商标权属，重启品牌发展之路。百事可乐则以已完成全资收购为由，拒绝归还相关资产。

幸运的是，当年签订合资协议时埋下了关键伏笔：双方仅将土地、厂房、生产设备作价入股，天府可乐的品牌商标、核心配方与生产工艺，并未纳入合资资产范畴。

2010 年，法院依法判决百事可乐停止使用天府可乐相关技术，限期归还全部技术资料与工艺秘密；2013 年，天府可乐系列商标正式完整回归中方手中。2016 年，沉淀多年的天府可乐正式重启复出，重回大众消费市场。

阔别市场十余载，天府可乐品牌底蕴受损，定价也不再具备早年价格优势，如今更多作为川渝地区吃火锅、解辣解暑的怀旧选择，区域辨识度很高，但全国市场拓展依旧任重道远。

其实天府可乐的成长与蛰伏，只是当年国产饮料的一个缩影。曾经的健力宝、北冰洋、冰峰等一众国民老品牌，都经历过市场竞争与合资探索的艰难时期。

但值得欣慰的是，如今越来越多老牌国货坚守初心、重启回归，在传承经典口味的同时不断创新升级。历经风雨沉淀，依旧扎根市场、守护国民情怀，这正是中国本土品牌独有的韧性与底气。商战之与虎谋皮！天府可乐与百事可乐合资，结果被吃得渣都不剩