接下来的3年，劝你别去碰餐饮

前段时间，笔者开启了一路向东的自驾之旅。

重庆出发，途经恩施、宜昌、荆州、襄阳、南阳、许昌、开封、济宁、济南、临沂、潍坊、青岛、烟台……

晃荡一圈，看看风景之余，本想着顺便约几个老板聊聊天捡几个业务。

没想到，大家都在喊：

难难难！

特别是餐饮。

遇到这个老板，说支撑不下去了；见到那个老板，说朋友已经倒闭了。

一个50多岁的大姐看得开，做不走就倒闭退休吧，这些年开店都没有好好给自己放过假。

一看就是钱赚够了的人。

接下来的3年，最好别去碰餐饮

餐 饮行业确实很难。

先看去年，国内餐饮收入大概在5.7万亿元，实现低个位数增长。但是，关店率创下新高，从疫情前不到20%上升至48.9%。

到今年，餐饮老板智库研究中心调研显示， 国内餐饮门店仅18%实现稳定盈利，42%处于盈亏平衡的生死线，剩余40%正处于持续亏损状态。

更可怕的是，我们还看到不少开店在涌现，去年的新店开店率达到50%。按笔者走访的餐饮老板所言，这些更多是小白韭菜，开不过一年。

前不久党刊《半月谈》也有文章指出， 很多餐饮门店开业的时候很红火，但3个月到半年就撑不下去了。

为什么？ 网红品牌强势引流招加盟割韭菜、探店博主无秩序打假、平台高额佣金。

此外，还有大部分门店是餐饮小白初次创业，一般在过完年的3月份才开店，一次性交半年房租，半年以后的当下他们交不起房租就会关店。

所以，也有老板说，9、10月份之后一般才是餐饮赛道真正的关店潮。

多年前，美团曾发布中国餐饮大数据，其中显示中国新开业餐饮店的平均寿命仅有508天。而今，这一数字似乎正在不断缩短。

有餐饮收尸人早就提及，基本6个月就可以决定一个店铺的生死了。

应该 是2024年吧，在一个中国餐饮品牌节上，餐饮天使投资人欧峰就曾谈到， 餐饮业的洗牌期还要持续三年。

但现在来看，这个期限或许会被拉长。

中欧国际商学院今年1月份提到了一个新词，分化。说2026年， 餐饮的分化时代，正式开始。 文中提及，餐饮行业正进入一个“快速洗牌”期。

无论怎么说，至少接下来的3年里，小白最好还是不要去碰餐饮。

中小餐饮老板怎么办？

存量餐饮品牌怎么做？玩抖音还是搞外卖，已经不是分歧点了。一位在区县里开出多家直营店、从业近20年的刘老板说，还是要学习。

大多餐饮老板都是草根出身，本着一身厨艺开出一个养家糊口的小餐馆，然后再滚雪球一样慢慢长大。他们欠缺的是认知。

刘老板的原话是，很多东西你不去看，自己脑子里是长不出来的。

他每年都会跟着曾经一起学艺的师兄弟出去跑跑，去看看其他草根门店怎么做的，也去过新荣记、海底捞、喜家德等连锁品牌长见识。

他说，“我肯定不会在自己的店里学新荣记，但去读个大学再回来辅导幼儿班，那种感觉就不一样了”。

在我对话的多个餐饮老板的里，出奇一致的是，对自己的菜品尤为自信。几瓶啤酒下肚，就敢说出“单挑资本”的豪言。

在他们看来，只要自己把菜做得好吃，就不怕行业千奇百怪的竞争，最多是多赚点少赚点的问题。但他们最烦的问题是，店多了分身乏术。

交流时有一个插曲。刘老板其中一个店的主要负责人，也就是他的小姨子，跑来吐槽某个员工不听安排，朱老板在店里听话得很，不在店里就软绵绵的。

据说有个洗碗工还偷拿店里的东西，被刘老板的丈母娘发现了。小姨子觉得店里实在缺人手，现在裁掉临时找不到人，只能等忙完这阵。

很多小餐饮老板都这样。门店负责人安排亲戚更放心，洗碗洗菜大多也是亲戚还能帮着盯梢。员工都不是什么高素质人才，管理办公室白领那一套，不能搬到后厨和工厂。

除了租金、原材料等成本，管理其实中小餐饮老板最头疼的。刘老板就说，马上新开一个1000多平的门店，培养不出来信得过的负责人，目前还是他老婆在主理。

不知道这是不是餐饮赛道普遍面临的问题。但至少是一小撮最接地气的餐饮老板打脑壳的地方。怎么办？

学啊！刘老板最推崇海底捞和喜家德。“别看现在抖音上都在说它（海底捞），去学了才知道真的还是有用啊！”

海底捞你学得会吗？

为了活着，或者活得更好，过去一段时间有大批餐饮老板跑去学海底捞。有传言称，西贝筱面村当年甚至派了卧底，去海底捞学习。

笔者很久之前，也学过海底捞，不知道现在是什么情况了。当时，笔者认为海底捞的秘诀不是服务和KPI，而是一个评分机制以及背后的组织管理。

为考核顾客满意度。海底捞安排了1800多名神秘顾客，每个季度到每家店试吃体验，然后给门店评分。

评分为A的，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。

评级为B的，表示合格，就呆在那儿不动就是了。

评级为C的，那就不行了，总部会安排教练团队到门店进行培训，如果半年之内有所提升，就没事儿了，如果1年之内又出现C，那就要淘汰。

这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。

每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。

员工的主观能动性，也在这一刻觉醒。

你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。

人是商业世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商业模式因素，只有把人管理好，企业的经营也就随机而动。

海底捞如何管理人？

这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型，大致讲的是，企业要想实现一定的业绩，就要赋予员工三个因素：

第一是能力，员工能不能搞定它

第二是动力，员工愿不愿意去搞它

第三是机会，公司有没有给员工施展的平台

我们首先看能力。

海底捞的员工能力，基本靠培训机制。

他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店进行培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。

而具体的一线培训，就又回到了师徒制。

每一个新员工进入海底捞门店，门店店长就会成为他的师傅，在师傅培训一段时间后，员工上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。

师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆，夫妻二人经营，占地不足20平米，但他们一年纯赚500万。

他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺，包吃包住学费2万。

师傅教什么呢？怎么配佐料、怎么捞面条之外，还有门店选址、桌位安排，人力招聘一条龙。

包教包会，离开师傅就能回老家自己开一家面馆挣钱。

在海底捞，师傅对徒弟的培养差不多，但更为系统。

一位新员工进入海底捞之后，师傅带领一段时间会提名内部培训，培训考试通过之后就可以轮岗实践。

在10个岗位轮岗实践之后，师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训，这个培训考试通过之后，就能够成为大堂经理了。

大堂经理干一段时间，就可以参加储备店长的培训，只要考试合格就可以成为储备店长。

接下来，只需要自己所在门店季度评分达到Ａ，徒弟就能够和师傅一起申请开新店，而这个新店的店长就是徒弟。

整个流程看似不复杂，但一般而言都要花4年以上。

通过师徒培养，员工能力有了，那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的？

弗鲁姆期望理论有一个公式，动力=期望值×效价。

每个人的期望值不一样，有的人心比天高，有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块，外界基本无法打动个人，企业需要做的，就是在效价这因素上下功夫。

互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说，好好干，今年挣了钱，每个人都有年终奖，结果有一个游戏团队，被传出了年终奖是10年的工资。

还有公司会说，好好干，干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后，28岁财务自由退休了。

海底捞的效价没这么高，但对比同行也不算低了。

首先是工资高于市场，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的时候，北京东四环黄金地段的高档小区里，其实住着70多个海底捞员工，那是海底捞花重金租下的。

在这些员工公寓里，有专职保姆服务，煮饭洗衣叠被子，都不需要员工打理。

作为一个来自农村的服务员而言，已经算得上帝王级效价了。

另外，海底捞给员工的晋升通道很透明，新员工进入门店的那一刻就知道，不久的将来，他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。

最直接的动力，有一个计件工资。

餐饮行业有明显峰谷效应，中午晚上最忙的时候，传菜员可能忙都忙不过来，但出纳会计门童可能并不那么忙。

于是海底捞出了计件工资，不是传菜员也可以在忙着时候传菜，传一次多少钱直接打入工资。

这样一来，门店员工工资增加了30%，但数量减少了25%。

还有一个效价，很少人想到，海底捞把员工工资分成了两份，一份发给员工，一份寄给父母。需要强调的是，不是直接打父母卡上，而是通过最方式的方式，用邮政汇钱。

每个月，海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到，让去邮政拿钱。

这种幸福感，当下许多白领的父母都没有享受过。

海底捞最具效价的，应该就是师徒制的薪酬体系打造。

作为一个师傅，他的工资可以由两种方式构成。

第一种很简单，直接提自己门店的利润，2.8%。

第二种有些复杂，师傅的工资是自己门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。

想都不用多想，大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多，徒孙就越多，师傅的工资也就越多了。一般而言，海底捞一个店长的年薪在600万左右。

就算是自己开一家火锅店，赚到这一笔钱也不容易。

最后，海底捞杀手锏一般的效价，那就是张勇画了一张15年后的饼。

2020年4月末，50岁的张勇公布退休计划。

同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。

张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。

当然，这也包括传菜小哥甚至门童。

每个人都可能是海底捞的接班人，这其中，袁华强是最好的案例。

1999年，袁华强进入海底捞西安一家门店工作，最现实做传菜员，然后是门童、会计。到2002年，袁华强就成为了简阳总店的店长。

2004年，袁华强一个人奔赴郑州，开了两家店，打开了郑州市场。

当年他又到北京做大区经理，坐镇海底捞的北京市场。

2007年，袁华强就在望京买了一套200平米的房子，2009年更是成为海底捞的董事。

10年时间，从传菜员到董事，这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。

最后，有了能力有了动力，海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会？

这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能。

海底捞是怎么赋能的？

海底捞总部只管理四个关键环节：第一是食品安全，第二是采购，通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作，议价权要大得多；第三是IT，所有门店的ERP以及一些管理系统统一，第四是财务。

而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。一直以来，海底捞的放权赋能都是如此。

90年代，海底捞在西安开门店时，店长就在张勇毫不知情的情况下，用门店赚的钱买了一辆面包车，那也是海底捞整个公司第一辆车。

总结来看，整个海底捞连锁只有4个层级，总部-教练-抱团小组-门店。

抱团小组值得一说，这是将就近的8-15家门店组成一个抱团小组，组长一般由门店中的师傅担任。

这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板，他16岁到成都拜师学习，出师之后回到重庆开店。

整个重庆，这位老板有10多位师兄弟，以及一些师兄弟带的徒弟，他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。

平时，他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习，便组队去看看，他们发现湖南的干蘑菇质量可以，便各自报出需求量统一去管理。

从一定意义上来讲，这几个师兄弟就成了抱团小组。

海底捞也是一样，一个师傅带着十几个徒弟抱团，共同应对当地具体的经营问题和政策问题。

这一整套的组织系统的搭建，才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。

回到我们讨论的服务上。

从黄金圈法则来看，服务背后其实是评分ABC的执行机制，而机制背后其实是一套完整的组织系统。

这才是学会海底捞的关键。

海底捞你学不会，喜家德总可以吧

学海底捞，对于大多数中小餐饮而言，黄铁鹰教授那句“海底捞你学不会”可谓无比现实。

为什么学不会？有人说是只看到了擦皮鞋的服务，没学会背后的组织体系和文化。

然而，对于不同规模不同成长经历的餐饮品牌而言，又该如何去1:1复制海底捞的组织和文化？

显然，归结于组织和文化只是一句正确的废话。

喜家德创始人高德福早年间的思考，可能不经意间点了题。

上世纪90年代初，高德福也开火锅店，甚至做海鲜酒楼，旗下一度拥有20多家店。但真正入局这个领域后才会发现，酒楼资产太重，过度依赖大厨，做大规模难上加难。

你看，品类自带的运营属性，其实限制了生意的增长。火锅店首先不依赖大厨，仅此一项就打倒一大片学海底捞的人。

故事继续。为了调整经营方向，高德福到处学习，甚至广东看到了煲汤的市场前景。他本打算把煲汤带到东北市场，然后走向全国。

但后来，当地煲汤大师却认为，全国人民都知道最好的煲汤在广东，那么谁会喝东北人的煲汤？就像全国人民都知道东北饺子好吃，没人愿意给广东人做的饺子买单。

更何况，卖饺子没有那么重的资产周转压力，还能够标准化。

大师就是大师，一句点醒梦中人。地域、品类、消费者心智，餐饮的成败来自于多方面的影响。

2002年，东北餐饮大佬在鹤岗市新世纪广场开了第一家喜家德水饺店，当年就赚到了钱。10年后，喜家德的招牌走向全国，20年后被爆出年入30亿。

到2024年初，喜家德已经在全国开设了800家门店，吸纳了11000多名员工。

那么，喜家德的成功到底胜在何处？

首先，好产品要让顾客感知到。

去到喜家德，极致的产品主义成为学习第一课。别看只是一家饺子馆，喜家德对产品有特别严苛的要求。

比如标准化，五六种饺子每盘15个，重量必须是360克，偏差不能大于2克。

此外，喜家德在一头猪身上只用16斤前腿肉，只出四块酱颈骨；在10颗土豆中，只选2颗最好的；饺子里的虾仁一律手工挑选3次，韭菜要经过9道工序；鸡蛋必须经过245秒低温精炒。

这些背后，餐饮人应当看到什么？

第一点，Less is More（少即是多）。

为了把每一款水饺最好，喜家德始终坚持只卖几款水饺：虾三鲜水饺、西芹鲜肉水饺、香菇鲜肉水饺、喜三鲜水饺和鲜虾馅水饺。

做好一款水饺不容易，受制于水、温度，甚至于烧水的电压等影响，饺子煮出来就可能有七八十种变化，更不用谈调料的把控了。

为了做好这仅有的几款水饺，喜家德每家店长每天至少吃5只饺子、企业高管每天要吃6000只水饺。

自己去体验去感受去试验，才能把一款产品做到极致。

做好一款产品再把它卖爆，与找到数不清的套餐组合再把它推销出去，前者显然更具势能。

第二点，好产品要让顾客感知到。

所有人都知道要做好产品，但大家也在埋怨自家产品比肩大牌，价格亲民也卖不出去。那很可能是，你的产品价值没有让顾客感知到。

喜家德是做到了的。此前就有媒体谈到，

开在都市CBD写字楼里的喜家德，门面亮亮堂堂，桌子一尘不染。让人一打眼看过去，还以为是什么高级餐厅，结果一凑近才发现，急头白脸吃一顿也才人均30。

你看喜家德的价值，再对比它的价格……在顾客还没迈进门店时，人家就抬高了“消费者剩余”。

让顾客感知到产品价值，算得上喜家德的品牌DNA。

早在品牌成立的第二年，市场上不少顾客认为外面卖的水饺馅料不干净，肉都是下脚料。以至于，大量的水饺店都是生意萎靡。

为打消顾客顾虑，喜家德则将原本元宝型的饺子包成了一字型。当顾客咬下一口饺子后，能直接看到馅料的颜色、比例、构成和卫生状况。

好产品在这一刻被具象化。从营销层面来讲，这比你说1000遍“3次挑选、9道工序、245秒低温静炒”都强。

其次，低毛利社会下的精细化运作。

看着喜家德的产品，不少人一定会纳闷：在逐步进入低毛利社会的当下，产品怎么做得足够极致？又如何赚到钱？

喜家德供应链合伙人周涛的一场演讲，回答了喜家德极致产品的根源。

他说，很多品牌有千八百家门店，但供应链在全国只布点了三四个。

但喜家德到现在有35家央厨、2家调料工厂，几乎在国内每个城市都建了央厨，且每年都有两到三家新工厂成立。

这样一来，喜家德的产品就存在一个极大的差异化优势：新鲜即时供应、短保非冷冻。

更值得注意的是，这些央厨内的生产线超级细分，有专门做馅料的、专门做净菜的、专门做面制品的、还有专门做饮品类的……

这样一来，供应链运营成本自然会高企，喜家德又如何挣到钱？

答案就在精细化运营。

首先，喜家德提出了大单品逻辑，就是用极少的SKU去做大量的生产。实这些大单品不只供应到喜家德。比如馅料产线，可以供给给做水饺的、做包子的、做馄饨的任何第三方客户。

这样一来，喜家德在上游采购就拥有一定的议价权，保障供应链在自身运营成本够低的情况下，给到门店极低的售价。

周涛还表示，有了大单品做支撑，相当于有了技术维度的聚焦。

每一个产品都有不同的加工技巧，不同的设备依托，这些都不会做到核心聚焦。当你单品少，而且可以用小单元的方式大量做加工，这样才是对成本运营的基础保障。

此外，喜家德还有一个鲜有顾客知晓的规定，即保证所有的产品在30个小时的好吃期内售卖完毕。

这一规定最大的问题是，门店为了减少报损率会在订单上极力控制。而一旦销售库清，他就会有应急加单，这极度考验供应链反应能力。

喜家德给出的解法是波段生产，其可以做到小流程化的生产加工，并且在不同时段，都可以完成产品生产供给，甚至接更多不同品相的第三方客户。

比如说某个时段，喜家德的产品做完波段生产供应，错开的150分钟时段里可以做喜鼎的馅料供应，再错开时段可以做其他的产品。

所有的东西，都是先有度以顾客满意的追求和对极致产品的坚持，才一步步倒逼回去做供应链。

或许，不会再有另一个餐饮公司做出同样的供应链，但喜家德对于供应链的思考和精细化运营逻辑值得借鉴。

敬畏Know How的力量。

最后，经营最核心的比拼是人。

在周涛那场演讲的最后，特意提了一句话：“供应链的人，是一群实在的人”。无论多么强大的供应链，多么庞大的生意版图，最终都要归结在“人”上。

但人，其实是商业世界最大的不确定性。之前有一个餐饮老板去海底捞偷师，并就海底捞员工可以免单的做法延展放权。

结果，自家年薪30万的后厨师傅搞了一次采购，就那么一次，师傅就拿了1万的回扣。

你看，人与人之间的区别就这么大。对于这种极不确定的因子，要么你用模式或机器绕开他，要么你就得好好把控好他。

喜家德最为大众所熟知的把控方法是“358”合伙人模式，这也是餐饮行业学得最多的模式之一。

3就是3%。所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5就是5%。如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

8就是8%。如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

最后，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20%的权利。

而对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，即可参股新店获得投资收益，占比大概2-5%。

尽管在2018年这一模式进行了调整，将原来的三五取消，直接变成八，但这一制度的核心仍旧没有改变。

依托358模式，喜家德优秀店经理的流失率基本不到5%，享受到358模式效果的小区域更是全年零流失，而普通餐饮的流失率在30%~50%。

只有人才的稳定发展，才有整个供应链不断优化，从而支撑极致的产品主义。三者相辅相成，共同成就一门好生意。

看透这一点，喜家德你也学得会。

以上。

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