华与华设计丑却总有人买单，胜在不犯这个错

本文来自微信公众号：三匹匠，作者：Pǐ匠，题图来自：AI生成

不管是设计师，还是广告制作人，你们一定遇到过这种像浪浪山小妖怪的客户和老板。

很多人以为熬了几个通宵，做出来的方案堪称完美一绝，结果中标的却是设计一般的方案。

直至今日，他们也想不明白自己到底差在哪？以我连续中标的提案经验分析，很多被淘汰的方案犯的错几乎一模一样：没有真正理解客户的意图，而客户又不知道如何形容自己的需求——说不出“取经人的感觉”。因为猜不到客户的真实需求，所以做出来的方案不是堆砌素材、拼凑内容，就是套用过去的方案或者行业做法。

为了不让设计师白忙乎，不辜负他们夜以继日的辛苦创作，我将拿一个失败案例来演示：在不用大改的情况下，我是如何构思和调整方案内容，最终使之被客户采纳。

项目背景：客户初步想法是计划召开一场年终招商会，却没有提供任何与活动有关的信息，理由是担心限制策划团队的创意发挥。

我们接到任务后，认为招商会已经玩不出新意了：除了表彰过去一年优秀的代理商，公布新一年的销售政策和新品，然后安排晚宴，一起观看文艺汇演，想不到还有什么好玩的节目。既然在内场做不出创意，那就到场外找灵感，项目成员也是这么想的，于是设计出了如下活动方案。

当我刚看到方案目录时，心里只想用四个字来形容：语无伦次。我敢肯定，客户看完这个方案后也会问：为什么要这么做？解决了品牌招商的具体什么问题？

所以，在接到任务后，动笔之前，一定要认真思考这个问题：客户或老板为什么会有这样的需求？公司是不是遇到了一些经营问题？具体是什么问题呢？

在客户不便透露太多信息的情况下，我会从以下渠道了解客户的“一品三情”，从而推测客户的需求原因。

渠道分类 数据来源 销售渠道 网店、探访线下店/供应商/代工厂/同行/店员/买家/送货员、促销活动、产品海报/宣传单、行业展会、产品使用说明书、付费投流广告公司 公关渠道 企业网站、企业公众号/抖音号、招聘信息、新闻媒体、企业刊物、投资分析、案例研究、产品发布会、工商备案信息、公司员工、CEO专访或发言稿、团建/公益活动 用户测评 KOL测评、贴吧论坛、知乎问答、口碑评价、行业内幕揭秘、拆解产品并记录、街头调研实测产品

• 产品

首先了解客户是做什么业务，产品长啥样，其次卖给谁，通过什么方式来卖，再次做过哪些宣传，最后销量和用户评价如何？如果对照商业模式画布，就很容易发现，这些还只是前端的市场信息，缺少了后端的运营信息。比如，客户的产品或服务给用户带来了哪些便利，或解决了什么问题，掌握哪些核心技术，和渠道商是怎么合作的，还有没有其他收益，营销费用和售后服务成本高不高？

• 客情

既然客户的产品或服务能解决一些用户问题，那么围绕产品或服务的用户利益点，我就想知道什么样的人愿意为它买单，又是谁在用这类产品（元数据：固定不变或变化缓慢的用户属性，比如性别、儿童）；这些买家和用户都有什么样的习惯和爱好，他们是如何知道这类产品、从哪得到这类产品。在获取这类产品过程中，他们又会遇到哪些困难，是如何克服的（行为数据）；这些买家和用户对这类产品的性能、购物体验、售后服务等方面有何评价，普遍都有哪些槽点（态度数据）。

• 敌情

有没有让买家和用户多一种选择的同类产品，也就是客户的直接竞争者。不仅要研究竞品的独特卖点，还要按时间轴梳理竞品的市场营销动作，去推演竞品的战略定位和未来发展方向。即使客户已经做到行业领先，也要紧盯行业老二的市场动作，当行业老二调整营销策略时，客户也应做出相同的调整（是相同，不是相应），以保持竞争优势。

很多人会觉得胡扯：只有追赶者学行业领导者，就没见过行业老大抄老二。来看一个经典案例：1983年美洲杯帆船赛上，距离终点仅剩4海里，美国还属于第一位置，澳大利亚紧随其后，但差距有点大，几乎没有翻盘的可能。但就在冲刺阶段，海面风向突然转变，美国船长错误预判是阵风，下令全员紧急调帆，结果导致船员体力大量被耗费。而澳大利亚则坚持原帆不动，在最后1海里得以全力冲刺，最终逆转夺冠。这件事告诉我们：领先者的最优策略是求稳，看对手做出反应，以稳定领先地位。

• 行情

假设用户遇到不便，他们会想到用什么手段来解决问题，除了使用客户产品或竞品，还有哪些替代方案？不仅如此，我还会去了解目前市场上流行卖什么，什么产品在渠道商那卖得最好？这些产品是不是也在跟客户抢同一批用户，都能解决用户遇到的问题，甚至做得更好？

经过系统调研，基本可以掌握客户的产品优势、市场机会、竞争劣势和潜在威胁，断定客户想要举办活动的主要目的：提高产品渗透率，扩大市场占有率。

那么，要提高多少个百分点才算达成目的，为此需要客户投入多少活动资源？我们需要确定一个具体可衡量的活动目标，才能落实活动要怎么做，而不是听话照做，应付办一场招商会。不要小看了活动目标的制定，如果任由客户摆布，结果可想而知，钱花了不少，却没能达到客户想要的预期效果，不仅要背锅，结不到项目尾款，还坏了服务口碑。

为了检验活动目标的合理性，我通常使用SMART原则，这个原则也常被世界500强企业用来做目标管理。

SMART 不当目标 正确目标 具体 要扩大市场占有率 每个人口超百万的县城至少能再增加3个销售网点 可衡量 服务质量要做到行业最好 产品出货量要比同期增长10%以上 可行性 本次活动争取上央视新闻联播 本次活动会邀请民生类、财经类主流媒体到场做专题报道 相关性 要让50%的到场观众都能中奖 活动话题在互联网上的讨论热度和转发量要达到100万+ 限定时间 所有部门将全力配合执行活动 请在活动结束后3天内完成新代理商的签约和铺货

• Specific（具体）

是指目标言之有物，有一个清晰的指导方向，而不是模棱两可，让人无所适从。比如，客户说“要扩大市场占有率”，这样的目标很笼统，要是遇到只有几万人的小城市，市场需求已经接近饱和，即使再多开几个门店，也不会带来销量的提高。不如改成：每个人口超百万的县城至少能再增加3个销售网点。

• Measurable（可衡量）

是指目标尽可能的量化，不能量化的部分也要有评价标准，而不是等到项目验收时，凭个人主观来判定最终结果。比如，客户说“服务质量要做到行业最好”，有人不禁要问：市场公认服务质量第二好是谁？人家肯定有做得好的地方，也有做得不好的地方，客户想跟人家比哪一方面？不如改成：产品出货量要比同期增长10%以上。

• Attainable（可行性）

是指目标要接地气，不能好高骛远。既要知己，也要知彼，知道自己的能力有限，也要考虑外部存在不可抗拒的影响因素。比如，客户说“本次活动争取上央视新闻联播”，上新闻联播不是没有可能，而是实现这个目标需要符合最严格的审核条件，在短时间内也很难完成资料提交。不如改成：本次活动会邀请民生类、财经类主流媒体到场做专题报道。

• Relevant（相关性）

是指活动内容要能促进最终目标快速达成，而不能为了丰富活动趣味，随意添加无关紧要、花里胡哨的互动，这样既增加活动成本，又偏离最终目的。活动过程指标就是最终目标拆解后的一部分。比如，客户说“要让70%的到场观众都能中奖”，试问这种指标对扩大市场占有率有多大的帮助？不如改成：活动话题在互联网上的讨论热度和转发量要达到100万+。

• Time-bound（限定时间）

是指活动预案的触发指令，项目需要推进，就要有时间限制（包括完成指标的考核也是截取某一段时间的数据），不可能无限期等待上一项工作完成才能启动下一项工作。比如，客户说“所有部门将全力配合执行活动”，那么各个部门又如何知道自己在什么时间点该做什么？不如改成：请在活动结束后3天内完成新代理商的签约和铺货。

一旦确定了具体的活动目标，我就可以进一步筛选活动形式，认为召开招商会并不能达成上述活动目标，而且还会增加成本支出——无效的文艺汇演，不如改成品牌发布会。至此，活动内容就按活动形式来修改，会场布置也会做出相应调整——展陈堆头和品牌文化墙放前面，入口门头作放后面直达会场。

也许，客户会问：这是不是最好的活动方案？我会这样回复：没有最好的方案，只有以现有资源和条件下能做到的最优方案。

本文来自微信公众号：三匹匠，作者：Pǐ匠

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