人力资源为何越干越“虚”？前华为招聘负责人的回答一针见血

拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，最后还沦为业务部门眼里的“背锅侠”——这是不少HR从业者的真实写照。在老板眼里，你是花钱的成本中心；在业务眼里，你是不懂生意的阻碍。戴维·尤里奇却振聋发聩地指出，你们手里捏着的，是企业市值80%的核心资产。从“成本中心”到“硬核底盘”，中国企业的HR们，到底被什么困住了？

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

管理解读：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）

“全球人力资源之父”、组织能力理论奠基人戴维·尤里奇最近在一场题为《赢在组织》的授课中直言：今天企业拉开差距的关键，早已不是战略、产品和资本，而是一套能持续交付客户价值、兑现市场承诺的组织系统。他给出的数据同样硬核——企业市值的80%由无形资产承载，而人力竞争力（人才、领导力、组织与HR职能共同形成的合力）占了无形资产的近三成。

这一“硬指标”让一个老问题重新浮出水面：既然人如此重要，为什么在许多中国企业里，人力资源仍被视作“软性工作”或“成本中心”，甚至被批评“不是太弱，而是太虚”？

带着这个问题，我们专访了“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人冉涛。

核心结论朴素却锋利：组织是用来打胜仗的。赢，才有一切安全感、意义感和成长机会；否则，十有八九都是管理上的自我麻醉，文化、流程与模型也只会沦为内部的“语言游戏”。

人力资源，还在当“成本中心”？

中外管理传媒：尤里奇提出，企业市值的80%由无形资产承载，人力竞争力占无形资产的25%—30%。这意味着组织能力早已不是理念层面的讨论，而是企业估值、战略兑现和持续增长的硬指标。但在传统认知里，人力常被视为“软性工作”甚至“成本中心”。您如何看待他将此定义为“硬指标”？这对习惯用财务口径衡量一切的管理者，最根本的认知颠覆是什么？

冉涛：尤里奇的观点在AI时代反而更加重要。因为在所有价值创造中，人是最活跃的要素。过去制造业把产品加工出来就行，但在知识创造时代，什么样的人、创造了什么价值、产出了什么结果，本身就是企业价值创造的核心方式。

这些年我和很多企业家交流，大家有个共识：企业经营的所有问题，归根结底是人的问题。战略方向对了，资源也有了，厂房、研发都投了，但若缺乏强大的组织能力和团队，这些东西就变不成价值，也回不到企业身上。这是企业现在最头疼的地方——岗位上人不少，产出却不多；态度很努力，能力却不够。市场竞争不断压缩成本，硬材料的成本基本透明，真正拉开差距的，恰恰是运营管理中的扯皮、创造力的缺失、市场突破的乏力。这些问题落到根上，你会发现，决定企业价值创造的，越来越偏重“软”的部分，也就是无形资产——表面看是品牌、口碑，本质还是人。

9年前，我开始创业时就强烈意识到，这个时代人才是最贵的，而人力资源问题是企业发展的最大短板。很多企业长期在这方面欠账太多——愿意花钱做广告、用重奖激励销售，愿意在研发上引入各种流程，但在人力资源管理上却投入严重不足。

这就造成一个局面：企业人力资源管理水平普遍偏低。尤其是那些欣欣向荣的高科技公司，老板本身是技术出身，对管理不熟，而找来的人力资源负责人，对深刻的人性理解又不够。人力资源部门地位不高、专业度不够，根本无法有效激活组织，最后变成了扯皮、办公室政治，甚至沦为“背锅侠”——既没能力把优秀的人识别和激励出来，也没能力把不行的人淘汰出去。整个体系是一盘死棋：无体系可言，无价值创造能力可长，人员配置方向错误，价值导向也不正确。这些问题叠加，就把无形资产大大打了折扣，这是中国人力资源管理最大的问题所在。

更重要的是，人力资源部门几乎是组织里唯一一个没法关起门来把自己的业务搞明白的部门。它的任何决定和推动，都必须由其他管理者来实现。这就意味着，管理者本身才是人力资源问题的最大瓶颈和障碍。这也是为什么我做咨询这些年，一直强调人力资源不是服务于人力资源部，而是服务于老板——把管人的担子压回到业务部门的用人领导身上。当他们真正担得起人力资源责任时，企业的人力资源问题才能从根本上解决。

HR的“内循环”困局

中外管理传媒：尤里奇反复强调“由外而内”——企业不能只站在内部管理者的角度自说自话、自我定义、自我感动、自我循环。关起门来讲价值观，开着会谈组织力，做着培训讲成长，最后客户没感觉，市场不买单，订单不起色，那这一切都只是内部语言游戏。但现实中很多企业被部门墙、流程和KPI所困，不得不“由内而外”。您认为中国企业转向真正的“由外而内”，最致命的惯性阻力是什么？HR应该是敲响警钟的“吹哨人”，还是铲除障碍的“推土机”？

冉涛：中国企业的“由外到内”，跟整个管理方式有很大关系。绝大多数企业，除了销售部门之外，其他部门很难深层次接触到客户。于是“由外到内”的组织承压，往往被销售过滤掉了。企业发展更多不是被外部机会拉动，而是被内部高目标逼迫着往前走。中国企业的成长方式，很多时候是被逼的——未雨绸缪、提前布局的极少，多数是被逼到墙角，客户要降价、要砍份额，才被动应对。这是一种被动式成长，这是最大的问题。

人力资源部门就更是一个被动的响应者。它获取的外部客户信息、市场信息、行业信息本来就少，也没有能力去影响营销、研发这些强势部门。而且，人力资源管理者往往更希望维持一种和谐状态——谁也别找谁的事，政策能配合推进下去就行了。真正具备战略视野和业务视角的人力资源管理者很少。

同时，人力资源管理者本来应该是组织里重要的润滑剂，需要懂得人情世故，去推动软文化建设。但很多HR的职业起点是薪酬核算、招聘这类操作性工作，对人情世故缺乏理解，做事容易刚性、简单甚至粗暴。这种背景下，很难赢得组织的信任，自然也就担不起润滑剂的角色。再加上这个行业起点薪资低，有能力的人不愿意干，很多时候是一些在整体素质上偏弱的群体在从事人力资源工作，先天就有不足。

更麻烦的是，当大家在这个行业里相互分享时，有一种普遍的主张：一定要用“正确的理论”和“科学的工具”，目的不是解决问题，而是不让人挑出毛病。于是HR的专业度，更多表现为“这是尤里奇说的”“这是德鲁克说的”，而自己其实没什么主张。结果就是书本主义、照搬照抄。当没办法深刻解决别人的问题时，很多人就像鸵鸟一样把头埋起来，掩盖问题、躲避问题。只要不是被逼急了、不是老板明天就要换人，就不会积极去应对。

于是，“由内而外”就变成了一种惯性——业务体系和人力体系共同的惯性：求生存、保平衡、让自己先活下来，这种状态在职场里大肆蔓延。

所以回到您的问题，HR是“吹哨人”还是“推土机”？我的看法是，当生存都成问题的时候，这两种角色都很难扮演。关键在于，HR得先让自己“硬”起来。

老板看商机，团队看危机——谁来填平这道鸿沟？

中外管理传媒：很多企业战略是清晰的，落地却变成了“一公里烂路”。您曾提出“组织能力不等于个人能力之和”。那么，一个“足够硬”的组织系统，关键“硬构件”是什么？如何判断是“看起来很硬”还是“实战中真硬”？

冉涛：很多企业的所谓“战略清晰”，也只是“做什么”的方向清晰，但“怎么做到”并不清晰。我接触过很多半导体老板，起家都有一块业务，这几年全部在做车载，是因为智能汽车起来了；现在又全部布局AI算力，是因为市场需求拉动。你说这是战略吗？不如说是市场需求的拉动，大家大差不差。很多人说战略很清楚，但我看并不是真正清楚。

即便我们姑且承认战略是清晰的，战略解码往往也是不清楚的。很多老板只有一个方向概念、一个虚的目标，但做什么事能实现这些目标？什么样的策略能达成？这些基本都是空白。执行过程中，落地就变成了一种“艺术”——能做到哪儿算哪儿。

这就回到我经常讲的一个问题：老板基于机会定目标，管理团队基于能力定目标，这种鸿沟没有被填平。老板看到的到处都是商机，团队看到的全都是危机。两者之间就形成了一个强大的执行悖论。老板往往批评大家不会干，但实际上，他自己也没理清楚什么样的策略和竞争力能去实现这些目标。这个鸿沟客观存在，而且必须去面对。

从管理工具上看，更多是财务主导的算账，缺乏真正的战略谋篇布局。最后变成一串数字，看起来都对，做起来都很难。比如，一个销售拿1000万的单子，100个销售就有10个亿——这就是一种理想状态，脱离实际，变成数字游戏、文字游戏，无法落实。这也是战略解码“硬”不起来、战略无法落地的根源。

所以，我特别强调用战略的方法论来解决问题。我这些年总结了一套方法，就是把竞争力和资源配置、战略目标分解统筹起来，形成目标、策略、行动计划、资源的整体匹配，这才能形成一个真正的闭环。组织硬不硬，就看你有没有这样一个能把战略从方向“驮”到结果的系统，而不是靠个人英雄主义碰运气。

招错一个人，捂成一堆成本

中外管理传媒：尤里奇还强调，人才是从吸引、筛选、发展、流动到退出、回流的一条完整链路。根据您的经验，企业人才链最常见的“断点”在哪里？把人才从资产捂成成本，最关键的一步错棋是什么？

冉涛：链路上的这几个问题其实都存在。第一个断点是入口就选错了。很多企业招聘看经验、看过去做了什么，忽略发展潜力。潜力弱的人，企业要发展的时候就跟不上。就好比本来是马车的拉力，后来变成汽车的动力，他当然就不行了。选错了人，升级就特别难。当然，不是所有人都需要高潜力，但组织里必须有一批高潜力的人，这样才能形成人才梯队。很多企业做人才梯队做来做去没有意义，为什么？因为入口没把好，没有让真正有潜力的人进入梯队，画像不对，梯队就形同虚设。

第二个断点在中层。一些不胜任的干部为了保住自己的位置，就搞“大树底下无活苗”——把阳光挡住，把好员工逼走，剩下一批能力差但听话的人。组织没办法动他，人才就变成了干部的“私产”。组织氛围被割裂，而公司又打着授权的旗号，对员工的晋升、激励这些涉及升官发财和成长的事漠然处之，把大权交给干部，干部又用不好，这就形成了整个组织发展的“肠梗阻”。

退出机制也是如此，本质上谁也不愿意得罪人，除非企业真到了危急关头。淘汰往往变成了上下一起敷衍：老板有要求，公司有需求，但层层打折扣，最后拉几个新员工当“替罪羊”了事。结果就是该留的没留下，该走的走不了，组织生态被破坏殆尽。

对人力资源来说，它的管理体系就是企业的“根本法”。用什么样的人，提拔什么样的干部，奖励什么样的人，什么人必须离开——这些是组织最基本的问题。如果这些问题没有被明确，组织就会被某些人的私利私欲裹挟，这个组织就不会有战斗力。把人才从资产捂成成本，最致命的一步就是没有建立起这套“根本法”。

“玩概念”“玩政治”“玩推脱”的HR们

中外管理传媒：尤里奇这次有点“耿直”地批评HR“不是太弱，而是太虚”，“辛苦错了方向”。您觉得当下中国企业的HR最“虚”在哪个环节？如果让您给这些“忙而不果”的HR一个最直接的建议，会是什么？

冉涛：尤里奇的这个批评，我觉得一个外国人把中国人力资源的领域看得很透彻。其实我早就讲过类似的话，人力资源确实很虚。我观察到，很多HR高层在“玩概念”，中层在“玩艺术”“玩政治”，基层则在“玩推脱”。整个队伍里，做实事的反而上不去，想上去就得在老板身边“搞政治”。我认识一个人力资源1号位，曾在公开论坛上讲，他每天最重要的工作是找老板晨跑的机会，借机和老板深入交流，让老板觉得他和自己有共同爱好，然后趁机把一些重大问题跟老板“交换意见”。他有一句话我印象很深：“人力资源就是要‘搞政治’。”我认为这样的人代表了一股不小的声音。

业务搞不起来，人力资源就去“玩政治”，相互玩平衡、挤兑，支持谁就把谁弄上去，想处理谁就集中精力针对谁，组织里歪风邪气太多。这和人力资源工作本身有关——因为做实太难了。人力资源里最实在的工作就是招聘，这来不得半点虚，其他模块如文化、绩效、培训，相对来说就虚得多。再加上没有高人对这些有深刻理解，大家就只能停留在表面的虚、产生不了价值的虚。而越是产生不了价值，就越要把位置保住，于是就更虚。

我给人力资源1号位提三个建议：第一，要懂人情世故，对员工有爱心，回到人性上，有正义感，对真的不错的员工要关心，要有职场良心。人情世故要讲究灰度，不是死板地按规定办事，关键是让组织充满活力。第二，要有专业度。这个专业度不是掌握了多少测评工具，而是对人力资源管理这个复杂体系有通盘理解，对“牵一发而动全身”有敏锐的感知。第三，要对业务和战略有深刻理解。这三者缺一不可。

千亿帝国4年崩盘：接班，到底接什么？

中外管理传媒：具体到案例中，最近世茂集团父一辈40年创业，被子一辈4年“清零”这一事件令人唏嘘。这似乎验证了那句：个人英雄主义终须向组织能力让位。对于正在经历交接班的民营企业，最该重塑的组织能力和最该回归的管理常识分别是什么？

冉涛：二代接班的本质，接的不是一个位置，而是一套管理体系。一代创始人在退往幕后时，一定要给组织留下一套管理体系：提拔什么人，给他什么权，有什么约束，有什么评价，有什么激励，有什么淘汰。在这些基本问题上，要形成人力资源的整体制度安排。有了这样的体系，人在组织之下，就像“王在法下”。交班交的是一套管理机制，而不是一个位置。

世茂集团这个案例，涉及一个典型问题：一朝天子一朝臣。新的接班者上来以后，急于证明自己。叠加房地产行业这几年遭遇的深刻危机，过去“冲冲冲”的打法在顺境时或许是对的，但时代环境一变，这种打法可能就是错的。这个事件背后最值得反思的是，二代错判了当下发展的时机，过于急于证明自己、巩固权力，结果四年时间，千亿帝国崩盘。

当然，也不能把所有问题都归于个人。碧桂园、万科也都在经历行业性的困境，也在接班，结果各有不同。世茂的问题有接班引导出来的成分，但如果岁月静好，可能也不是主要问题。它给我们最大的警示是：没有一套成熟的组织体系和治理机制托底，仅仅依靠个人的判断和魄力去赌，赌输了就满盘皆输。这才是中国民营企业交接班最需要补上的一课。

所以，谁到今天还把HR、文化、组织建设当成辅助性工作、软性工作、锦上添花的工作，那不是慢半拍，而是根本没看懂今天企业竞争到底在比什么。