从卖商品到卖服务，超市需要怎样的供应商？

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

“如今单靠卖货很难长久做下去，我们只有把配套服务做实做好，商超才愿意和我们长期合作。”新和盛集团零售事业部总经理宋世昌告诉《第三只眼看零售》。

过去几年，零售行业经历了深刻变革。众多商超企业选择对商品结构、组织架构、运营逻辑、供应链体系等方面进行调整，以适应全新的市场环境。值得关注的是，变动带来的不仅仅是零售业格局的改变，影响也同时波及了整个流通产业链。

上游供应商开始积极调整定位，摆脱单纯“卖货”的身份，在挖掘超市真实需求中寻找新的竞争壁垒。这一点，从山东新和盛飨食集团有限公司（下文简称“新和盛集团”）的发展历程中已经能够清晰地观察到。

新和盛集团成立于2010年，是一家涵盖了饲料生产、肉鸡养殖、屠宰、调熟产品深加工、冷链仓储、到终端销售的鸡肉全产业链企业。年产值超过50亿元，产品同时出口日本、韩国、欧盟等三十多个国家和地区。

成立之初，新和盛集团主要服务于国际知名的品牌连锁餐饮企业。2023年，公司开始布局商超渠道，为其提供即热、即食、即烹类商品。截至目前，进入包括大张、老实人、万德隆、好邻居、雅斯、信誉楼等接近200家连锁超市，年销售规模超过5亿元。

在此基础上，今年新和盛集团成立了零售事业部。开始在卖货之外，为商超的加工熟食经营提供选品、陈列、营销等系统服务，企业定位则从单纯卖货的贸易商，转变为提供解决方案的服务商。

在零售事业部总经理宋世昌看来，这一转变是未来与商超长期合作的基础所在。“在给超市供货的过程中，我发现多数商超都做不好加工熟食的生意，因此这就需要供应商提供商品之外的支持。”他说道。

这一点，在日本零售业的发展中已经得到验证。据了解，日本供应商在提供商品、配送服务外，还会帮助零售商进行选址、陈列、营销、品类管理等工作。

在国内，供给端产能过剩，行业价格竞争严重。与此同时，零售企业不再单纯追求低价竞争力，而是选择与供应商进行深度合作，强化商品创新与服务体验。以此为出发点，缺乏专业服务能力的供应商，也将面临被淘汰的命运。

以此来看，以新和盛集团的转型的背后，实际是整个流通体系的重构与各方的重新定位。

商超是“第二曲线”

但行业痛点显露

“商超业务是新和盛集团的第二增长曲线。”宋世昌说道。

一方面，公司原有业务的增长在逐渐放缓。此前，新和盛集团商品主要供应连锁餐饮企业与流通批发渠道。经过十余年的发展，商品已经进入国内主要的大型连锁餐饮企业，并且建立起了辐射国内地级市的经销网络。

对于新和盛集团而言，在基本完成对适配餐饮企业的覆盖后，销售增长则主要依赖品牌门店扩张。与此同时，大众生活习惯有所改变，外出就餐减少，餐饮本身增长乏力。因此，企业难以通过餐饮渠道实现大幅增长。

另一方面，商超渠道展现出了巨大的增长潜力。近年来，超市不断加大在加工熟食板块上的投入，这一品类在不少超市实现了数倍的增长。

长期来看，超市在商品丰富性、性价比以及购物便利性上的优势，也契合当前人口老龄化、家庭小型化趋势下的就餐需求。因此，超市将成为大众解决三餐问题的主要途径之一。原有的餐饮供应链企业转而布局商超，也有其必然性。

与此同时，商超改变与供应商的合作模式，逐步取消各类通道费用、缩减账期，也在很大程度上打消了厂商的顾虑。

在拓展商超渠道上，新和盛集团也具备天然优势。其一，覆盖了从养殖到产品深加工全产业链，年产生鲜、冻品及调熟深加工产品超26万吨，通过了BRC、IFS、出口企业海关备案等认证。自身具备较强的产品生产研发能力。

其二，企业原本供应餐饮企业的烤鸡、炸鸡等产品，也是超市的畅销商品。此前服务高端快餐品牌积累的轻人工、标准化，也与超市加工熟食上的核心需求匹配。

因此，即便面对全新的业态，大多只需要针对客群差异，对口味、规格等原有商品进行微调即可。加之，长期服务餐饮企业积累的经验，新和盛集团在商超渠道快速取得了成效。

2023年至今，新和盛集团已经进入了接近200家连锁商超，商品年销售规模超过5亿元。与此同时，已经打造出了韩式炸鸡、经典鸡块、藤椒系列、国潮系列等年销售超过亿元的大单品。

这些数据足以证明，将布局商超渠道作为“第二增长曲线”战略的正确性。更为重要的是，这一业务仍处于快速增长之中。宋世昌预测，未来5年内其销售规模还将实现翻倍增长。

不过，超市在加工品类经营上的问题也在不断显现。尽管处于风口之上，超市也在持续加大投入，但大量企业仍无法真正实现增长盈利。

“大型连锁餐饮企业、头部连锁商超，拥有十分强大的买手与运营团队，无论是选品还是门店销售都十分专业。但多数的连锁商超，并不具备这样的条件，很难依靠自身做好加工熟食的生意。”宋世昌对《第三只眼看零售》说道。

在选品环节，超市无法根据目标客群选择匹配的商品。有超市在周边中老年人群较多情况下，销售大量的炸鸡类商品；有超市完全照搬盒马加工熟食的商品结构；在门店运营环节，超市过度追求满陈列，忽略了售卖时间过长对商品口感、呈现的影响；

在加工环节，无法根据设备、原料的具体情况确定加工的温度、投料量等，由此无法保证商品口味口感达到最佳水平，这也增加了损耗；在成本核算上，不少超市只计算纯食材毛利，忽视了各个环节产生的损耗，这也导致难以实现盈利。

就目前来看，这些问题在行业中普遍存在。而这些问题的解决离不开专业人才，故而企业自身在短时间内也难以解决上述问题。

“现在很多超市都把加工熟食的经营想得太简单了，觉得只要做了就能做好，还会因此带动门店整体客流、销售的上升，但实际情况并非如此。对于不少企业来说，当下更好的选择反而是与专业的供应商或联营商合作。”一超市负责人说道。

实际上，也正是看到了其中的问题与机会，新和盛集团选择成立了零售事业部，在为超市提供商品的同时也提供专业的服务。

推出超600种商品

企业壁垒是服务更是创新力

超市在暴露问题的同时，也在对供应商提出新的要求。

当前，商品供给与零售渠道极大丰富，原有的价格竞争力在不断下降。对于超市而言，能够保持优势的关键在于，差异化的商品、独特服务体验、更高的运营管理效率等。相应地，超市对于供应商的要求，也不再局限于提供商品或足够低价的商品。

能够看到的是，不少超市已经调整筛选标准，寻求在商品之外，能够提供系统解决方案，弥补零售企业人才、经验短板的供应商。这也倒逼着，上游供应商向专业的服务商转型，以寻求生存和增长的机会。

事实上，新和盛集团能够快速打开商超渠道，正是得益于在上述能力上，与其他企业拉开了差距。

新和盛集团长期服务大型餐饮连锁，积累了丰富的餐饮商品经营经验。因此，在餐饮商品及运营标准化、口味口感保持、周转损耗控制、爆品打造等方面更为专业。

例如，不少超市没有建立起标准的操作流程，加工过程不规范。事实上，尽管商品出厂就配备了操作手册，但商超设备存在较大差异。而设备的功率、容量差异就决定了投料量、温度不同，这就需要企业进行测试，找到效率最高、口感最好的标准。

“同样是肉，不同的人操作失水率的差异可能就是30%与50%，这也会直接影响到口感和损耗。但在超市经营中，很多企业忽略了这一问题。”宋世昌说道。

新和盛集团在做的正是根据超市实际情况，为其制定出标准的商品加工、售卖SOP，并对员工进行培训。在此之外，还会为超市提供烤炸区域动线、装修规划、商品选品、卖场陈列、现场营销等完整的经营方案。

新和盛集团也不再局限于为商超提供自有的商品，而是进行供应链整合，为商超提供更多的服务。

这些服务的核心在于，帮助超市将商品卖得更好。但需要明确的是，这些优势都建立在“好商品”的基础之上。

超市经营加工品类的主要目的在于打造差异化。但现阶段，整个行业供应链趋同，商品同质化问题严重。这种情况下，无论销售端进行怎样的调整，最后都无法摆脱价格战的漩涡。

新和盛集团的特殊之处还在于，具备极强的商品开发能力。“持续创新的研发能力，是我们的核心竞争力所在。”宋世昌说道。

据了解，新和盛集团在售的商品SKU数量超过了600种，涵盖了成型油炸、烟熏蒸烤、灌肠丸子、生制调理、酱卤常温、轻食主食、药食同源等多类商品，能够覆盖即烹、即热、即食等全场景需求。不仅如此，公司每周还在不断推出新品。

更为难得的是，公司已经建立起了完善机制，以保证企业具备持续的创新能力。

新和盛集团已经成立了3R食品研究院，并且聘请了曾在麦当劳、肯德基、通用磨坊、小杨生煎、神户物产等企业，担任过商品开发负责人的多位专家，从事商品研发工作。

在商品研发层面，公司搭建多元产品矩阵，围绕中华地域风味、环球特色风味、五味调味、烹饪配套器具、健康营养膳食、年轻消费群体偏好六大维度布局多条产品线，并持续分层细化，清晰锚定商品研发核心方向。以中华风味赛道为例，团队细分西北、东北、华北、华东等不同地域板块，深挖各地特色餐饮文化与本土口味特质，精准筛选适配产品。

针对开发出的新品，新和盛集团会定期举办新品选品会议，对推出的商品进行打分，确定是否上线。为了得到准确的市场反馈，参与打分的人员涵盖了公司各层级、不同年龄段人员。

“食品行业被抄袭是无法避免的事情，因为模仿难度确实很低。我们能够做的就是通过持续不断的创新，来保证竞争优势。”宋世昌说道。据介绍，新和盛集团目前还在建立AI产品库，未来将会借助AI为超市提供精准的选品服务，以此提升选品效率与准确度。

就整个行业而言，从“卖商品”走向“卖服务”是整个流通产业变革的必然趋势。全新的市场环境需要零供双方从价格博弈走向合作共生，能否帮助零售商将生意做得更好，也将成为供应商真正的壁垒所在。