中国投资人配不上 Plaud

在日本职场，一款来自中国的硬件产品，正在悄悄成为“标配”。

数据显示，Plaud产品长期位列日本亚马逊同类产品销量第一。

交付数据同样亮眼。截至目前，全球累计出货量已超 200 万台。

但值得注意的是，成立不足5年的Plaud从未进行过外部融资。

在以融资规模衡量成长性的科创圈里，这家公司显得格格不入。

01 返璞归真

如果把 Plaud 拆开来看，它几乎不像一家典型的 AI 公司。

没有自研大模型，没有芯片，也没有底层算法突破，连产品形态都不算新鲜。

表面看，它只不过是一个加入AI功能的录音笔。

而录音笔这个品类诞生至今已有数百年，语音识别技术也早已成熟，大模型总结能力更不是Plaud 独有。

按照过去十几年中国科技行业最主流的评价体系，这样的公司很难被归类为“创新企业”。

但市场，给出了另一份答卷。

截至目前，Plaud 已累计出货超过200 万台 AI Notetaker，软件业务年化收入突破1 亿美元。在日本市场，其长期占据亚马逊同类产品销量榜首。

问题来了：如果没有技术突破，它到底赢在哪？

答案在于，对用户需求的高度理解。

创业之初，许高带领团队分析了5000多条真实用户评论后，得出了关键结论：用户需要的并不是一支录音笔，而是自动生成纪要。

于是，从用户按下录音键的那一刻开始，产品目标便不再是生成一段音频，而是生成一份可直接使用的内容。

来源：企业官网

看似流程调整，实为价值重构。过去卖工具，现在卖结果。

听起来不够“硬核”，但市场愿意为此买单。

因为对于用户而言，创新从来不是专利数量的增加，而是时间成本的减少。

所以，Plaud 最大的创新，不是创造了一项新技术。

而是发现了一个被所有人忽视的问题：人们真正讨厌的从来不是记录，而是整理记录。

02 旧标尺与新物种

有意思的是，Plaud发展至今从未进行股权融资。

在攀比融资规模为风气的中国科技创业圈，这种行为显得格格不入。

实际上，Plaud 并非没有找过投资。

深氪指出，许高拿出第一代产品时，一级市场对Plaud反应普遍冷淡，就觉得他就是一个硬件，也没什么特色，因为“智能”体验提升不大。

在当时看来，这样的判断并不奇怪。

过去十几年，中国一级市场逐渐形成了一套相对成熟的创新评价体系。

要看底层技术，看专利数量，国产替代，还有看退出路径。

来源：上交所

对于芯片、新能源、高端制造而言，这套体系曾经筛选出不少优秀企业，也帮助中国完成了一轮产业升级。

问题在于，大模型时代，创新开始发生变化。

Plaud便是很有代表性的例子，越来越多创新并非来自技术突破，而是来自对现有技术的重新组织，以及对工作流程的重新定义。

而这样的创新，很难被传统评价体系量化。在投资人的评分表里，它几乎处处减分。

于是，一件颇具戏剧性的事情发生了。

市场越来越认可 Plaud，资本却越来越看不懂 Plaud。

直到 Plaud 在海外持续增长之后，情况开始发生变化，有不少机构找上门想参与投资。

但此时，Plaud 已经不需要融资了。

中国区CEO莫子皓直言：“我们从产品上市的第一天起就是盈利的，那干嘛还要融资？”

反问的，并不是某一家机构，而是整个一级市场。

为什么一家已经证明商业模式、证明盈利能力、证明全球市场需求的公司，却要等成功之后，资本才开始重新理解它？

本质上，这是旧评价体系，与新创新范式之间的脱节。

当创新的形态发生变化，评价体系如果仍停留在过去，那么漏掉的，就不会只有一个 Plaud。

值得补充的是，Plaud历史上曾有一笔475万美金的海外可转债。

不过，可转债本质上来说只是短期借款，并非严格意义融资。

03 画皮与画骨

不久前，一则消息被广泛传播，内容为Plaud已于2025年年中拿下腾讯的融资，估值达10亿美元；目前，Plaud公司估值已涨至约20亿美元。

但经企业与投资方双方核实，该融资、估值相关信息均不属实。

不实传闻的背后，是赛道高景气与巨头布局的市场预期。

当 Plaud 用销量证明产品，用盈利证明商业模式之后，国内大厂很快开始跟进。

不过，他们大多走向了另一条路。

无论是钉钉 A1、科大讯飞 Pokee，几乎都把 AI Note 做成了 to B产品。

产品设定来看，钉钉官网清晰标注，钉钉AI为重构企业空间智能化的下一代硬件中枢。

来源：钉钉官网

客户构成来看，科大讯飞 2025 年G 端、B 端收入合计占比高达 68%，产品体系长期围绕组织服务搭建；钉钉 A1 截至 2026 年 5 月已服务超 10 万家企业用户，企业批量采购始终是核心增量。

这种集体偏向 ToB 协同的产品选择，并非偶然。

国内一级市场长期偏好政企数字化、国产替代、企业服务等赛道。

什么更容易获得融资，什么更容易获得资源，也往往更容易成为行业主流的发展方向。

久而久之，一套产品思维也随之形成：AI 首先应该服务组织，而不是服务个人。

这样的产品，在国内企业市场确实有价值。

而 Plaud 恰恰相反。

从第一天开始，Plaud服务的就不是国内企业，而是全球个人。

Jane's interview访谈节目中，许高表示，Plaud客户群体为全球1 亿的“三高”人群，其中有 500 万律师、 500 万医生，2, 000 万销售，1, 000 万咨询师， 300 万的投行和投资从业者。

这类客户真正需要的，不是团队共享，也不是企业协同，而是一份可以直接使用的智能会议纪要。

表面只是目标用户不同，本质上却决定了产品会走向完全不同的方向。

立足于企业端的产品，重心是理顺组织流程；服务于独立个人的产品，重心是根除用户的繁琐痛点。

更重要的是，后来者复制了硬件，却没有完全复制商业模式。

目前，Plaud近 50% 的用户升级为付费订阅，软件 ARR 已突破 1 亿美元。

对 Plaud 而言，硬件只是低成本获客入口，AI订阅服务才是长期盈利与用户价值的核心。

反观国内厂商，虽然几乎全部上线了会员订阅体系，但并未真正跳出一次性硬件售卖思维。

国内品牌的订阅更多是硬件附属增值功能、补充收入，而非战略核心；且尚未建立完整的全球化会员体系，从而难以实现规模化收入。

结果来看，定位最接近 Plaud 的出门问问 TicNote。上市四个月全球销量仅约 3 万台，与 Plaud 超过 200 万台的累计出货形成鲜明对比。

回头来看，大厂复制的，只是一支“ AI 录音笔”。

但真正难复制的，从来不是硬件，不是模型，也不是供应链。

而是产品定义。

结 语

Plaud 证明，创新不仅可以来自技术突破。

更可以来自产品定义的重写。

真正的问题，从来不是有没有 Plaud。

而是下一次出现时，我们还能不能认出来。