西安赛格商户坠亡复盘：商场与租户该如何共生？

出品/联商专栏

撰文/范唯鸣

编辑/娜娜

7月1日，本是上下半年交替的节点，商业界开始进入半年度业绩复盘的忙碌阶段。然而西安赛格国际购物中心（以下简称“赛格”）传来的一声闷响，打破了行业片刻的沉寂。

根据媒体报道，涉事租户、代理商负责人严某在遭遇赛格高额处罚、现金流承压后，又面临合同到期不予续约、门店被强制撤场的绝境。在多重经营重压的长期折磨下，他最终走向了极端，结束了自己的生命。

一个承担着数百名员工生计的老板，一个曾经满怀理想来到商场开店的创业者，其本意无非是做好事业，为员工谋福利，为社会创造价值。然而，他最终却以决绝的一跳，向这个曾让他寄予厚望的商业舞台告别，这令人无比惋惜。

当我们总习惯把消费者视作商场唯一的客人时，常常会忽略租户同样是支撑商场运转的核心伙伴。这起令人扼腕的悲剧，犹如一记沉重的警钟，逼迫我们在那些“营业额破纪录”的喧嚣声中停下脚步，重新审视商场、租户与社会之间的三元关系。

我们常说，商场是一个舞台，而租户是台上唱戏的演员，消费者则是买票入场的观众。当客流退潮、经济承压时，舞台方与演员之间本该是“共生共长”的和谐关系，为何会走向失衡，最终酿成不可挽回的生命代价？这不仅是涉事商户负责人个人的绝境，更是整个商业生态链必须直面的拷问。

商场与租户关系失衡根源

在商业生态中，话语权往往取决于流量的归属。当商场掌握了绝对的客流，甲乙双方的地位便不可避免地发生倾斜。

审视西安赛格购物中心的经营模式，其采用的是“租赁+联营”混合模式：服饰、运动等主力品牌多采用联营扣点，商场统一收取顾客货款并按月结算；餐饮及配套业态则以纯租金租赁为主。

赛格地处小寨十字双地铁交汇的核心地段，周边十余所高校聚集，核心客群锁定年轻白领与异地游客。常态化日均18万、周末峰值超22万的庞大客流，构成了其强势议价权的底层支撑。

正是依托这种绝对的流量优势，商场方形成了一套强管控、强约束的租户合作体系。这也是本次纠纷背后，商场与租户关系失衡的核心来源。具体表现为：

1）现金流被完全把控，租户丧失“造血”主动权

在联营模式下，所有消费货款统一进入商场账户，租户无法直接收款。商场可通过冻结货款、一次性大额扣款等手段，直接干预租户的现金流。这也是严某因千万级处罚导致长期资金承压、经营举步维艰的关键原因。

2）管理规则单边制定，处罚权限高度集中

商场自主制定全套经营规范，对订单拆分、促销操作、人员管理等设置严苛约束。合同条款由商场单方拟定，租户签约时几乎没有议价空间。根据此次事件后流出的线索，在过往的店庆活动中，商场投放数亿元补贴券，曾默许场内租户通过拆分订单提升销售；事后却定向核查，对头部租户开出巨额罚单。不过这有待进一步求证。

3）高流动性淘汰机制，租户沦为“随时可弃的耗材”

依托海量客流，商场永远不缺备选入驻品牌，久而久之便将台上唱戏的租户视作可随意替换的耗材；合约到期时，商场可单方面终止续约、清退租户，而租户前期的装修、库存、人力投入全部化为沉没成本。严某的两家核心门店在经营承压时被突然通知到期撤场，正是该模式下的典型结果。

4）风险单向传导，收益结构缺乏“共生”弹性

商场的租金与扣点收益是刚性且稳定的，不受单店经营亏损的影响；而客流下滑、营销活动成本、内部处罚带来的损失，几乎全部由租户独自承担。商场不与租户共摊市场下行的风险。

这套依托绝对客流优势建立的单向管控体系，在商业繁荣期或许只是严苛的“管理手段”；但在当前的经济下行周期里，它却变成了压垮租户的“致命原因”。原本隐藏的合作矛盾被持续放大，本次租户坠亡事件，也让这套“流量为王、规则单边”的经营模式，成为了线下商业行业反思商场与租户共生关系的典型样本。

然而，这种看似“毫发无损”的单边强势，实则是商场自身核心利益的深远负重。在资本市场上，商业体的估值模型极度依赖“满租率”与“租金坪效”的双重支撑。一旦核心租户因现金流断裂或强力清退而大面积倒下，随之而来的空铺潮不仅会抽干基础的租金底盘，更会直接拉低资本市场对这座商业资产的评估溢价。

从“零和博弈”走向“共生共长”

笔者曾在另一篇文章中写道：“把租户逼向绝路，往往也就是把商场推向了深渊。”商场与租户，本就是唇齿相依、共生共长的关系。在经济下行的周期里，唯有摒弃“零和博弈”的旧思维，通过合作与赋能，才能将庞大的线下存量商业重新拉回稳定的轨道。

那么，如何从商业运营的底层逻辑出发，规避此类极端冲突的重演？笔者尝试提供以下三个维度的破局方案：

方案一：重构契约精神，从“单向约束”走向“权责对等”

租赁合同是界定双方关系的基石。商场应主动废除不合理的单向条款：

◎划定处罚红线：调整违约金与处罚条款，设置合理的处罚上限，以租户实际经营损失为基准，杜绝“天价扣款”。

◎建立弹性机制：增加双向权责条款。当商场运营不善或客流持续大幅下滑时，需配套租金弹性调整机制，与商户共担市场波动风险。

◎统一执行标准：所有场内管理规则、促销规范需提前书面公示，杜绝“默许违规、事后追责”的双重标准。

方案二：建立缓冲机制，从“断崖清退”走向“分级纾困”

商场不应做冷眼旁观的裁判，而应设立人性化的纠纷协商通道：

◎柔性化解危机：针对长期稳定经营、吸纳大量就业的优质租户，在出现扣款争议时，提供分期抵扣、货款解冻、阶段性减免等折中方案，避免一次性压垮商户现金流。

◎预留退场缓冲：合约到期前设置前置沟通周期。对经营困难的租户，应提前给出续约扶持方案或合理的撤场宽限期，为其预留库存清理、人员安置的缓冲时间，保留商户最后的体面。

方案三：重塑运营逻辑，从“场地收租者”走向“经营共建者”

商场必须摒弃“旱涝保收”的短视思维，深刻认识到租户才是商场客流与营收的核心载体。大面积商户倒闭或撤店，必将反向导致商场空置率上升、品牌流失与客流衰减，形成双向损耗。

◎共建经营规划：重大促销与场内运营调整，应提前与核心租户共商。通过共享客流收益、共担活动成本，打造真正的利益共同体。

◎搭建沟通平台：建立场内租户常态化沟通机制，定期倾听经营诉求，将矛盾化解于萌芽阶段，避免纠纷长年累积直至激化。

其实，上述破局方案并非无本之木，行业早有先例。

回望疫情那三年，线下商业遭受巨大冲击，商场的生存与租户的留存都曾面临生死考验。彼时，绝大多数商场并没有选择“大难临头各自飞”，而是果断采取“减、免、缓”租金等举措，用真金白银帮助租户度过难关；而广大租户也以惊人的韧性，与商场共克时艰。

商业的本质不仅是契约，更是信任。如果信任被透支，不仅是对单一商场的损伤，更是对整个线下实体零售信心的打击。当品牌方把“进入购物中心”视为高风险博弈时，整个商业地产赖以运转的底层逻辑都将被动摇。

只有当商场与租户的关系回归良性，才能真正共建一个繁荣的商业体，消费者才愿意持续“买票”入场。

本次事件表面上看来，是租户承受了毁灭性的损失，但从长期主义来看，商场名誉与品牌信任度的隐性损害，必将在未来逐渐显现。我们期待官方调查能给出一个公正的结论，但无论结果如何，这起悲剧已经向整个商业地产行业敲响了警钟：

坪效、扣款、营收 KPI，都只是冰冷的数字，只能核算短期账面收益，却丈量不出经营者的生存压力，更计算不出一条生命的重量。消费者是商场远道而来的客人，租户是扎根舞台的伙伴，舞台要为登台唱戏的商户遮风挡雨，避免演员陆续离场、整体走向落幕的结局。

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