淘宝闪购再调整，即时零售要换个思路了

战术微调，战略深耕。

新眸原创·作者 | 李小东

继闪购店铺登陆淘宝主搜结果页、CEO换帅、即时零售版图组织收拢之后，短短几个月，淘宝闪购又一轮组织调整落地。

这次动的是搜索板块，原淘宝闪购搜索产品负责人思默，转而向淘天集团搜索负责人孟轲直接汇报；与此同时，闪购零售运营负责人君逾麾下负责搜索与商品运营的团队，也一并划入了孟轲的管理。

消息不长，但信息量不小，淘宝闪购上线一年多后，开始将最核心的流量分发能力与淘天主站打通，逐步融入阿里电商的整体技术与产品体系。

这次调整其实并不孤立，过去半年，淘宝闪购经历了至少三次战略转向。从年初喊出"三年内不惧亏损"的激进扩张，到五一后收缩外卖投入、追求UE转正，再到如今将搜索能力上收、强化零售供给端建设，节奏切换极快。

但如果你仔细梳理，会发现每一步都沿着同一条逻辑线推进：当即时零售的市场份额争夺进入相持阶段，阿里需要把此前为快速扩张而拆分的能力、资源与版图重新收拢，从粗放的规模竞争，转向精细的效率与体验竞争。

很多人只看到了补贴退潮后订单数字的起伏，却容易忽略组织调整背后的战略信号。当一家公司开始动底层的能力条线，往往意味着它对这场战役的定义，已经发生了本质的变化。

01

搜索权上收

一场早有伏笔的能力整合

孟轲接手闪购搜索，在阿里内部并不算意外。

作为淘天集团搜索业务的负责人，早些年他负责过价格与营销产品体系，淘宝百亿补贴、好价节这些与价格力相关的产品机制，他都是核心操盘者之一。

后来他执掌淘天的搜索业务，经历了淘宝从搜索推荐并重到用AI技术改造搜推体系的整个周期，对淘天的商品数据、用户画像、匹配算法都烂熟于心。

换句话说，淘天主站这套经过万亿交易额验证的搜索体系，他是深度的参与者和掌舵人。

据多位接近淘天的人士透露，闪购与淘天主站的搜索团队，过去一直处于协作状态，但始终是两套独立运转的系统。

从饿了么整合进大电商体系之后的很长一段时间里，闪购为了保证决策效率、快速应对市场竞争，技术、产品、运营都保持了相对独立的建制，搜索也有自己的团队和技术逻辑。这在业务快速生长的阶段是合理选择，快速试错、快速调整，不被大体系的流程和协同成本绑住手脚。

过去一年多，闪购靠着灵活的决策、重兵的投入，在原本格局稳固的即时零售市场站稳了脚。但独立兵团作战的副作用，也随着业务规模扩大逐渐显现出来。

最突出的问题，就是和淘天积累了二十年的电商核心能力之间，隔着一层无形的墙。淘宝主站有国内最完整的商品库、最丰富的用户消费画像、最成熟的商家运营体系，还有经过万亿级交易打磨的搜索匹配算法，但闪购的搜索体系是自建的，两边的数据、技术、团队都没有完全打通。

很多时候，同一个用户在淘宝主站搜一款商品，和在闪购频道搜同款，得到的结果逻辑、排序权重、供给匹配度都不一样，既浪费了主站的能力沉淀，也拉低了用户的体验一致性。

这次把闪购搜索统一划归孟轲管理，此后淘天层面只有一套核心搜索体系，主站电商和即时零售共用底层的算法能力、商品数据和用户画像，只是在前端根据不同场景做差异化适配。

更值得注意的是，同时划过去的还有零售运营线的商品团队，这意味着搜索和商品运营从此在同一个负责人的体系里闭环，不再是搜索归搜索、商品归商品，各干各的、各考各的KPI。

这不是阿里第一次做类似的收拢。往前翻几个月，四月的时候，吴泽明卸任淘宝闪购CEO，回归集团CTO岗位专注技术顶层设计，由阿里老将雷雁群接棒业务前线；再后来，盒马调整为向分管电商的蒋凡汇报，整个阿里大消费板块的商品类业务开始统一统筹。

从顶层的业务版图整合，到中层的职能体系收拢，路径其实非常清晰：当初为了快速突围而拆出去的独立兵团，现在到了回归大体系、整合全生态能力打持久战的时候了。

02

从烧钱抢单到仓网深耕

半年里的战略转向

要真正看懂这次搜索调整的意义，得先理清楚过去半年淘宝闪购发生的战略转向。

年初的时候，市场上的主流声音还是阿里要继续加码投入，冲击市场绝对第一。一月的内部会议上，份额增长被明确为核心目标，当时的判断是即时零售仍在快速增量阶段，抢地盘是优先级最高的事。那时候的打法也非常直接：全品类补贴，拉新客，冲订单量，用最直白的方式撬动市场。

一季度的成绩单也足够亮眼。阿里财报电话会披露，2026年Q1，淘宝闪购整体订单规模达到去年同期的2.7倍，非餐饮零售订单更是达到了三倍，日订单峰值一度摸到1.2亿单，月度交易用户数突破3亿。这样的增长速度，在本地生活这个成熟赛道里，几乎是不可思议的。

但高速增长的背后，是巨额的投入。汇丰研报测算，过去十二个月阿里在即时零售赛道的亏损高达870亿元，2026年Q1单季亏损仍维持高位。

转折点出现在五一前后。阿里内部召开核心高管会，为新财年划出了两条截然不同的投入曲线：面向餐饮外卖的C端补贴投入缩减至上一财年的一半，明确目标是在2027财年内实现单月UE转正；而面向零售供给、仓网建设的B端投入不仅不收缩，还要持续加码。

最典型的信号就是淘宝便利店，年初定下的年底1000家开店目标，会后直接翻了三倍，调整到了3000家。

当时很多评论把这件事解读为阿里烧不动了，要战略收缩。但与其说是收缩，不如说是换了战场。

补贴战打到这个阶段，边际效应递减已经是明牌。

一方面，监管层面针对恶性低价竞争的约束逐渐明确，靠无底线补贴抢订单的路注定走不远；另一方面，经过一年多的贴身肉搏，市场格局已经基本定型。

中物联发布的报告显示，2025年即时配送订单量超600亿单，美团占51%，阿里系占42%，两强的基本盘都已经稳了。这个阶段再靠烧钱抢份额，每多拿一个点的市场占比，付出的成本会越来越高，ROI不一定划算。

更核心的原因在于，阿里的核心优势并非骑手和地推。美团做了十几年本地生活，骑手网络的密度、地推团队的执行力、线下商户的运营经验，都是经过千锤百炼的长板，这些能力不是靠砸钱就能在短期内追上的。

但阿里有自己的护城河：二十年电商沉淀下来的商品供应链，天猫的品牌货盘，盒马的生鲜体系，大润发的商超基础，还有1688的产业带资源，这些商品端的厚度，是美团短期内很难补齐的短板。

所以转向几乎是必然的选择。把花在C端补贴上的钱省下来，砸到仓网和供应链建设上，做淘宝便利店这种标准化的前置仓业态，推动天猫超市的品牌商品“远转近”，让更多优质供给进入即时零售的覆盖范围。

短期看，订单量确实会受影响，有媒体报道投入收缩后，闪购日均单量明显回落，但单均亏损已经快速收窄到1.5元上下。更重要的是，供给的厚度在增加，履约的确定性在提升，这些都是决定长期竞争力的慢变量。

03

商品与搜索

才是即时零售的下半场门票

为什么转向仓网和供给建设之后，第一个动刀的组织环节是搜索与商品体系？即时零售的竞争逻辑，其实已经发生了变化。

行业发展早期，用户选择即时零售的核心诉求非常单一，就是“快”。家里缺了瓶酱油、孩子要吃个零食、突然来了客人缺几样菜，能在半小时内送到就行。这个阶段用户对商品丰富度、搜索精准度、价格竞争力的容忍度都很高，行业比拼的核心是覆盖范围、配送时效、骑手数量。

但发展到今天，这个前提已经不成立了。几大平台在核心城市都能做到主城区30分钟达，末端时效上已经拉不开本质差距。

当“快”成为标配，用户的需求自然会升级：我想要的特定品牌、特定规格的商品有没有？搜出来的结果是不是我真正想要的？价格是不是有竞争力？显示有货的商品会不会下单后又被告知没库存？

到了这个阶段，商品供给的丰富度、搜索匹配的精准度，就成了决定用户留存和复购的核心变量。这恰恰是淘宝闪购之前的相对短板。靠大额补贴拉来的新用户，如果进来之后搜不到想要的东西，或者搜索结果杂乱、匹配度差，补贴一停，用户自然就流失了。

而搜索体验的提升，从来不是单靠算法团队就能解决的问题。

搜索的基础是商品供给，有什么样的货，才能出什么样的结果；反过来，用户的搜索行为，又应该指导选品和供给优化。两者本就是一体两面的事。

如果分属两个不同的体系，各有各的目标，就很容易出现脱节：算法团队想优化匹配，但供给端没有对应的商品；运营团队引进了商品，但搜索端不给流量，最后两边都达不到效果。

这次调整把搜索和商品运营放到同一个负责人的管理体系里，就是要从组织上解决这个问题。

孟轲既管搜索算法，又管商品运营，就能从供需两端同时发力：一边优化即时零售场景下的搜索匹配逻辑，让用户能更精准地找到周边门店里的商品；一边根据搜索需求数据调整供给结构，把用户真正在找的货，铺到离他们最近的前置仓里。

再往更深一层看，搜索还是淘天主站流量向闪购转化的核心枢纽。QuestMobile的数据显示，截至2026年3月，淘宝App的月活规模接近10亿，远高于美团App的五千多万量级。

这么庞大的流量池，怎么高效转化成即时零售用户？最自然、最低成本的路径就是搜索：用户在淘宝搜一件日用品，搜索结果里自然带出附近门店的小时达选项，一键下单，半小时送达，整个路径几乎没有额外的用户教育成本。

这个转化路径通不通，效率高不高，核心就在搜索。统一由孟轲来统筹，能从底层打通搜索逻辑，让主站的搜索结果自然承接即时零售的供给，把淘宝的海量用户顺畅地导进闪购体系里。这种生态内的流量转化，成本比单独对外拉新低得多，用户质量也高得多。

放到整个行业视角看，这其实也代表了即时零售的发展方向：上半场拼履约，下半场拼商品。不只是阿里，美团今年也在加大零售供给的投入，自建酒水前置仓，丰富商超品类，各家都在往同一个方向走。

阿里选择从搜索和商品切入，是用自己的优势去构建新的竞争壁垒。

04

两强格局下

没有捷径可走

很多人谈论即时零售，总喜欢用“决战”“终局”这样的词，好像一场战役、一次大促就能定下胜负。

但即时零售这种重线下、重运营、重供给的生意，不存在什么一招制敌的捷径，所有的竞争优势，都是靠一点点抠效率、一点点补短板、一点点筑高墙积累出来的。

现在的行业格局已经非常清晰：美团守擂，阿里进攻，京东在旁边寻找自己的差异化位置。

美团的基本盘是餐饮外卖和骑手网络，履约效率和线下商户运营能力极强，短板在商品供给的厚度和供应链的深度；阿里的基本盘是电商生态和商品资源，货盘丰富度和品牌优势明显，短板在即时履约的末端体验和地面团队的执行力。

过去一年，阿里用真金白银证明了自己有能力打进这个市场，但要建立长期优势，靠的还是精细化运营和核心能力建设。

于是，技术派完成了系统搭建和流量聚合，铁军开始精细化运营和成本管控，收缩补贴回归商业理性，加码仓网夯实供给基础，现在轮到搜索来打通生态协同，优化“用户找到商品”的效率。每一步都在业务发展的不同阶段上，补短板、拉长板。

这些变化可能不会立马带来巨大效果，但用户会在一次次搜索、下单、收到符合预期的商品的过程里，慢慢形成对平台的信任和使用习惯。而用户习惯，是平台最坚固的护城河。

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