从“学习大众”到“超越大众”，吉利用了两年

两年前，吉利提出了要成为“新能源汽车时代的大众集团”的发展目标，而现在，随着“一个吉利”战略再次迈出关键一步，吉利在新能源时代已经完成从“学习大众”到“超越大众”的历史转身。

近日，吉利控股集团高级副总裁杨学良正式官宣，吉利汽车集团成立吉利汽车集团销售总公司，进一步加强旗下品牌营销资源协同。这意味着“一个吉利”战略从此前的组织、技术、供应链等层面的整合，正式进入面向用户的营销体系重构阶段，多品牌协同发展开启新的篇章。

从表面来看，这是一场营销体系调整；但从更深层次看，这是吉利在新能源时代对多品牌运营模式的一次重新定义。此次成立销售总公司，并不是简单地将品牌营销“收拢”，而是在保留各品牌市场敏捷性的基础上，通过集团层面的统筹，实现资源共享、能力复用、用户体验优化。

历时两年的体系整合，“一个吉利”战略已经完成了关键环节的逐步打通，最后一棒交到了营销端。而在业内人士看来，营销是企业与用户连接的最后一公里，也是决定体系能力能否真正转化为市场竞争力的关键环节。

这一步的重要性在于，吉利触碰到了传统车企多品牌运营中最难突破的部分，那就是如何在保持品牌个性的同时，实现集团能力最大化释放。事实上，这也是大众、丰田等全球汽车巨头长期探索的核心命题。

如果说，大众集团用了近90年时间建立起燃油车时代的多品牌运营体系，那么吉利正在用40年的积累，尝试书写一套属于中国汽车企业在新能源时代的多品牌方法论。

“一个吉利”进入决胜阶段

当前，中国汽车市场正在进入竞争深水区。过去依靠规模增长、销量扩张获得红利的时代正在加速结束，行业竞争的核心，已经从“卖更多车”转向“如何更高效率地造车、卖车并实现盈利”。

数据显示，2026年上半年汽车行业整体销售利润率降至3.8%，其中整车制造环节平均利润率仅1.5%，创近十年新低。即使部分车企依然保持销量增长，但规模增长也很难同步转化为利润提升，“增收不增利”正在成为行业共同面临的挑战。

在这样的背景下，吉利成立汽车集团销售总公司，既保留了各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享，进一步提升吉利多品牌体系的整体效率和用户体验。

早在6月13日，2026年中国汽车重庆论坛上，吉利控股集团董事长李书福指出，未来将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强在港交所上市的吉利汽车控股有限公司核心上市平台，从而构建治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效、全球合规的现代企业运营体系。而此次调整无疑是一次强有力的集团内部资源整合。

在过去几年，吉利已经完成了品牌体系层面的多轮调整。从几何并入银河，到极氪与领克战略归位，再到极氪并入吉利汽车主体上市平台，吉利正在不断减少内部消耗，让多品牌体系更加清晰。

但相比品牌架构调整，营销端的协同一直是多品牌体系中最难突破的一环。过去，多品牌模式虽然能够覆盖不同消费群体，但在销售和用户运营环节，也容易出现资源分散的问题：不同品牌各自建设渠道，同一城市可能存在重复布局；用户数据相互割裂，难以形成统一用户资产；营销预算分散投入，规模效应无法充分释放；服务体系和经销商管理标准不统一，也增加了渠道运营压力。

换句话说，吉利过去完成的是品牌层面的“减法”，而此次销售总公司的成立，则是在营销端完成一次“加法”——把此前分散的渠道、数据和资源重新整合，让多品牌真正形成体系合力。

据悉，吉利汽车集团销售总公司下设中国星销售公司、银河销售公司、领克销售公司、极氪销售公司等6个集团一级组织。人事方面，林杰作为吉利汽车集团分管营销的高级副总裁，担任吉利汽车集团销售总公司总经理并兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任销售总公司常务副总经理兼任领克销售公司总经理，并分管银河销售公司；王博任中国星销售公司总经理；关久旸任银河销售公司常务副总经理。

这种交叉任职模式释放出非常明确的信号：吉利希望打破传统品牌之间的组织边界，让营销、渠道和用户运营真正实现横向贯通。

资料显示，林杰于1994年加入吉利，完整参与并见证了吉利从单一品牌走向多品牌发展的全过程，对于不同业务线的发展路径和运营痛点具有较深理解。在林杰的带领下，极氪已经从吉利新能源高端化探索的试验田，成长为冲击高端纯电市场、提升集团新能源竞争力的核心旗舰力量。此次其兼任极氪销售公司总经理，也进一步体现了极氪在“一个吉利”战略中的重要战略地位，也意味着吉利希望借助熟悉内部体系、具备跨品牌运营经验的管理力量助力“一个吉利”加速向前。

如果说过去几年吉利完成的是品牌矩阵的重新梳理，那么销售总公司的成立，则意味着其开始进入体系能力重构的新阶段。未来，这套多品牌协同模式能否释放更大的规模效应，也将成为吉利迈向“新能源汽车时代大众集团”的关键验证。

从追赶大众到重构规则，吉利正在下一盘大棋

随着吉利新能源转型不断深入，外界对其评价是：吉利正在变得越来越像大众集团。无论是架构造车理念，还是多品牌运营逻辑，都能够看到两者之间的相似之处。

但如果进一步拆解，会发现吉利并不是简单复制大众模式，而是在新能源时代重新演绎一套属于自己的集团化发展路径。

以架构造车为例，大众集团依靠MQB、MEB、MLB等模块化平台，实现了不同品牌、不同车型之间的技术共享和规模化生产。而吉利同样通过SEA浩瀚架构、CMA架构等技术平台，构建覆盖纯电、混动等多种能源形式的底层技术体系。

架构化能力带来的价值，不仅在于降低单车型研发和制造成本，提高企业盈利效率，更重要的是，它为吉利近年来快速推出新品牌、新产品提供了底层支撑。无论是极氪、银河，还是旗下更多新能源车型，都能够站在集团技术积累之上，实现更快的产品迭代。

如果说此前吉利完成的是研发、技术、品牌和组织层面的整合，那么营销体系的打通，则补上了连接用户的最后一块拼图。

众所周知，大众集团无疑是燃油车时代全球最成功的多品牌运营样本。经过近90年的发展，大众构建了涵盖大众、奥迪、保时捷、斯柯达等多个品牌的庞大矩阵。但即便是大众，也并没有完全解决多品牌营销协同的问题。不同品牌长期保持相对独立的销售和营销体系，在一定程度上造成了渠道资源重复、价格区间重叠以及品牌之间内部竞争的问题。

而进入新能源时代后，传统巨头面临的挑战进一步加剧，过去依赖燃油车时代积累的品牌优势和组织经验，正在遭遇智能化、电动化带来的全新竞争逻辑的冲击。

而吉利此次成立销售总公司，则是在探索一个此前传统车企较少触及的方向：当新能源时代产品硬件逐渐趋同，品牌究竟靠什么建立差异化竞争力？

吉利给出的答案，是一种架构级的解决方案：“前台保持独立、中后台实现共享”，本质上是一套围绕多品牌协同打造的组织机制与运营设计。当企业把有限资源从重复建设中释放出来，才能真正投入到产品创新、用户体验和品牌建设之中。

这或许也是“一个吉利”战略最重要的意义——用更强的体系能力，支撑更多元、更鲜明的品牌表达。

定义新能源时代全球化新范式

在业内人士看来，无论是新能源技术布局、产品矩阵完善，还是组织体系进化速度，吉利已经在新能源时代展现出全面领先于传统巨头的发展能力。

数据显示，吉利控股集团2026年上半年总销量1,934,842辆，创历史新高。其中新能源销量1,100,893辆，同比增长10%，新能源渗透率进一步提升至56.9%。上半年，吉利汽车控股有限公司（0175.HK）销量1,422,958辆，创同期新高；新能源销量（含吉利、领克、极氪）799,454辆，同比增长10%，新能源渗透率56%。

另据乘联会数据，吉利汽车上半年国内终端零售销量102.1万辆，拿下2026年上半年中国乘用车国内销量第一，也是唯一销量破百万的自主品牌。

在刚刚过去的7月，吉利汽车单月销量超过25万辆，创同期新高，其中海外出口销量达到10.7万辆，刷新单月历史纪录；新能源出口同比增长616%。

而更值得关注的是全球化表现。2026年上半年，吉利汽车海外销量达到47.4万辆，同比增长158%；其中新能源产品出口27.7万辆，同比增长585%，新能源车型占比达到58%。这意味着，吉利正在改变中国汽车出海的传统逻辑，过去的出海，更多是单纯输出燃油车产品。而如今，吉利正在输出新能源技术、产品体系和运营能力。

从吉利当前来势汹汹的攻势来看，未来的目标或许并不只是成为“新能源时代的大众”，而是在新能源时代创造一个此前传统汽车集团尚未实现的全球化新范式。

当然，超越并不只是销量规模上的比较，更在于谁能够在新的产业周期中建立更高效率的组织能力、更强的技术整合能力，以及更贴近用户的品牌体系。而这，正是吉利正在努力探索的方向。