数据一出，我对国企改观了

平均成本节约5.87%-8.17%、自动拦截超概算超140次、减少超支损失5-8%……

在中国建筑业迈向高质量发展的关键阶段，国企开始陆续开始交答卷了。

在工程管理上交出高分卷的国企，都做了什么、做对了什么？今天，笔者就以上海某老牌国企为例，来谈谈这个话题。

直面挑战

该国企成立于1990年，随着开发版图不断扩展，面临着所有大型集团企业跨区域、多项目并行带来的管理挑战：

• 工程管理涉及8个项目部及多个职能部门，各项目部间管理手势不一致，缺乏统一模板和控制标准，项目间难以进行有效对比和分析；

• 计划管理标准化不足，依赖人工经验与线下流程，进度统筹困难大；

• 动态成本统计依赖手工台账，成本超支风险难以及时发现，过程监控难；

• 财务支付流程复杂，需多系统间重复核对，工作量大……

对此，集团很早就认识到，精细化是科学管理的必经之路，围绕这一理念，他们在成本管理领域升级构建了以《工程建设成本管理办法》为核心的“1+12”制度体系，形成贯穿项目全生命周期的成本管理链条。在采购领域推进标准化建设与集中采购机制，以提升资源整合效能与整体运营效率。戳我，让成本控得住，不超支

同时，他们也清醒地认识到，制度若缺乏有效执行载体，极易流于形式。2023年，集团启动“磐石计划”，以“统一规划、分步实施”为原则，推进“7+1”信息化系统建设，旨在打造支撑制度落地的统一数字基座。其中，工程管理系统作为核心一环，承担起将制度转化为可固化、可追溯的数字流程的关键使命。

“1141”集团工程数字化转型规划

在“磐石计划”下，该国企并未满足于零散的工具化应用，他们与明源云携手，规划了 “1141”数字化转型蓝图，旨在构建一个能够支撑未来发展的数字基座：

他们以“1”个统一的主数据管理，打牢数据基础，并沿着项目开发全生命周期这“1”条主线，将进度计划、成本管理、招采管理、质量安全“4”大核心业务全面在线化、流程化；最终，将所有数据汇入“1”个决策分析成果，最终形成可视化分析报告支持决策。

在“1141”数字化架构的支撑下，集团将宏观战略转化为可量化、可执行的工程管理动作，实现数据流、业务流和技术流的无缝集成。

主数据统一：一本“户口”管清项目全貌

通过这套系统，集团为每个项目创建了贯穿全生命周期的“项目户口本”。

通过统一数据标准与覆盖OA预备项目库到工程正式库的全流程线上管理，系统将计划、成本、采购等八大业务模块深度融合，并联动财务、OA等系统，彻底打破数据孤岛。

如今，每个项目从立项到成本核算的所有数据都有统一的“户口”台账，合同执行情况随时调取、一目了然，真正做到了“一个项目、一套数据、全程透明”。

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进度计划：模板驱动、智能预警

集团通过统一住宅、商业、酒店等多业态的计划模板、成本科目库、合约规划模板，实现了关键节点从编制到审批的全流程线上化，直接将方案编制周期缩短20%。

这套系统还能实时监控节点进度，自动识别延期风险并主动推送预警。而更深层的价值在于，工程节点的推进状态直接驱动采购及成本业务的协同开展，如此一来，集团能节省了大量跨部门重复沟通成本，使各业务线能够在统一进度框架下高效协作，显著提升整体运营效率。

成本管控：全周期可视、风险实时拦截

借助系统，集团将成本管理制度深度嵌入数字化流程，实现了从目标成本、合约规划到动态成本的全周期强管控。

在此基础上，集团能确保工程付款的统一管理，严格把控付款金额不超合同可支付金额、不超年度预算，有效规避超付风险。

动态成本仪表盘实时显示超支风险，并支持穿透至合同细节查看

招采管理：全程留痕、数据驱动

集团还将采购计划、招标定标等环节全面线上化，实现全程留痕、透明可控——

依托系统沉淀的供应商履约数据，集团建立了覆盖8个评价维度的供应商在线评价体系，实现评价数据在全集团范围内的透明共享。

这一机制将新项目供应商筛选周期显著缩短，劣质供应商淘汰率提升15%，为集团供应商优选与战略合作提供了精准、统一的决策依据。

质量安全：移动闭环、即时响应

质量安全是项目建设的根本保障。集团通过移动端搭建“检查-整改-验证”线上闭环：现场安全员发现问题可即时上报、系统自动派单、整改结果需附图回传。这套机制确保质量安全问题即时响应、责任到人和闭环处理，为工程建设的开展筑牢安全防线。帮您管好每一个工程项目，点击了解

数说成果

这场集团主动驱动的数智进化，带来了多维度、可衡量的管理成效：

• 成本管控趋于精准：通过实时动态监控与采购联动，实现5.87%–8.17%的成本节约，系统自动拦截超概算140余次；

• 业务流程全面提效：计划汇报、成本追踪、采购定标等全流程在线开展，质量安全问题实现实时上报与闭环整改；

• 运营效率显著提升：借助“数据指挥中心”，管理层可实时掌握项目健康度，数据驱动决策使响应速度提升15%-18%；

更为深远的是，这场变革带来了集团整体管理能级的提升。基于近五年竣工项目的成本、供应商、质量等数据构建的企业知识库，正持续沉淀为可自我优化的数字资产。管理层通过数据驾驶舱实现更精准的决策响应，为未来项目的科学决策提供了强大支撑。

结语

站在上海加快建设“五个中心”的时代背景下，该国企的数字化转型，不仅提升了企业自身的核心竞争力，更为建筑行业的高质量发展探索出了一条可借鉴的路径。从陆家嘴金融区的拓荒者，到建筑业数字化变革的引领者，这家老牌国企正以创新之笔，续写着它的辉煌篇章。

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