奥乐齐中国，慢一点好一点

作者｜汪海

硬折扣赛道里，起跑最早的那一个，如今反而跑得最慢。

2019年6月，奥乐齐在上海开出首批线下试点店，正式进入中国线下零售市场。

图源：创新零售社

三年多后，2022年9月，超盒算NB的前身——盒马硬折扣店在上海宝山开业。到了2025年8月29日，盒马NB正式更名为超盒算NB。

巧合的是，也是在这一天，美团快乐猴全国首店在杭州开业。

一个已经在中国市场摸索了六年的国际折扣巨头，与两个刚刚完成品牌起跑的本土选手，出现在同一条赛道上。按起步时间计算，奥乐齐比盒马的硬折扣门店早了三年多，比快乐猴早了六年。

但到了2026年，三家的扩张曲线出现了明显反差。

2026年上半年，超盒算NB全国在营门店从年初的409家增至550家，半年净增141家；快乐猴从2025年底的个位数门店起步，进入2026年后迅速向华东、华北和华南扩张，据公开开业信息不完全统计，1-7月新增约39家；同期，奥乐齐新开约22家门店。

22家、39家、141家。把这三个数字摆在一起，奥乐齐的速度显得格外克制。

这并不意味着奥乐齐没有提速。

2026年3月，奥乐齐中国门店突破100家，并提出全年新增超过50家的计划。对于一家此前多年扎根上海、直到2025年才正式进入江苏的零售企业来说，这已经是入华以来少见的扩张力度。

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只是，它身边的竞争对手跑得更快。超盒算NB开始多城、多店同时落地，快乐猴从首店开业到门店突破40家，花了不到一年。

中国硬折扣市场的开店节奏，正在从一家一家测试，进入成片复制、跨区域抢点的新阶段。在这轮狂奔中，奥乐齐依然沿着上海、江苏，一座城市接着一座城市向外走。

一个进入中国七年的硬折扣品牌，为什么还开得这么慢？

当更多竞争对手迅速进入社区、扩大采购规模、建立消费者认知时，奥乐齐坚持的慢节奏，究竟是在保护商品和经营质量，还是可能让它错过全国扩张的窗口？

对奥乐齐中国来说，慢一点，真的会好一点吗？

七年百店

奥乐齐先学会了做中国生意

奥乐齐对中国市场的试探，比首家线下门店开业还要早。

2017年，奥乐齐先通过线上渠道进入中国。直到2019年6月，首批两家线下试点店才在上海落地。

与很多人印象中的德国奥乐齐不同，早期的奥乐齐中国并没有急着把“折扣”摆在最显眼的位置。

门店开在上海核心商圈和成熟社区，空间明亮整洁，货架上放着不少进口食品、葡萄酒、烘焙和冷藏商品。

相比一家传统意义上的折扣超市，它更像是一家面向城市中产家庭的精品社区超市。

当时的中国零售市场仍在谈消费升级。进口、品质和体验，是更容易被消费者接受的表达。

奥乐齐也需要先让消费者认识自己，再慢慢解释什么是硬折扣。这使得奥乐齐进入中国后的前几年，更像一段持续调试的过程。

它在观察中国家庭买什么，也在重新调整门店里的商品和价格。进口商品逐渐减少，本土供应商和本地化产品越来越多；门店依然保持整洁，货架上的低价标签却开始变得醒目。

真正的转折出现在2023年前后。

奥乐齐重新强化“好品质、够低价”。9.9元商品、自有品牌牛奶、鸡蛋、烘焙、零食和日用品开始成为门店里的主角。

图源：创新零售社

消费者也逐渐发现，奥乐齐真正有吸引力的地方，往往不是某一件进口商品，而是那些价格不高、品质稳定、在其他超市又很难买到的自有品牌商品。

奥乐齐开始变得更像它自己。

这种调整也带来了更直接的经营结果。

2024年，奥乐齐中国销售额达到约20亿元，同比增长接近一倍。而同年，其门店数量只增加了几家。

销售增速明显快于门店增速，意味着这一阶段的增长并不完全依赖新店。上海消费者对奥乐齐的认知正在形成，存量门店也开始贡献更多销售。

但即便门店模型逐渐跑通，奥乐齐仍没有急着向全国扩张。

从2019年至2024年，它的线下门店始终停留在上海。直到2025年，奥乐齐才正式进入江苏，陆续落地苏州、无锡、常州、南京、镇江、扬州等城市，还在南京、杭州等城市成立了相关子公司。

今年3月，奥乐齐中国门店突破100家。从两家试点店走到百店规模，奥乐齐用了接近七年。

这七年里，它花时间理解中国消费者，重新调整自己的市场定位，也在上海搭起了一套更适合中国市场的商品和门店模型。

奥乐齐在中国走得慢，很大程度上是因为，它先解决了一件更基础的事情：一家来自德国的折扣超市，如何真正进入中国家庭的一日三餐。

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奥乐齐为什么这么慢？

奥乐齐的慢，一部分来自主动选择，一部分来自它自身的经营方式。

最直接的原因，来自商品。

目前，奥乐齐中国门店里的自有品牌占比已经超过9成。

走进一家奥乐齐，从牛奶、鸡蛋、面包、冻品，到零食、酒水、纸品和个人护理，大量商品都带着奥乐齐自己的品牌。

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这让奥乐齐的货架具有很强的辨识度。

消费者在其他超市很难找到完全相同的商品，奥乐齐也可以绕开层层分销和促销费用，直接与工厂讨论原料、规格、包装和价格。

与此同时，这也提高了开店难度。

一家大量销售市场流通商品的超市，进入新城市时，可以快速找到当地经销商，把成熟商品搬上货架。而奥乐齐需要同步准备供应商、采购规模、质量控制、仓储和配送。

一瓶牛奶、一袋吐司、一盒鸡蛋，看起来只是货架上的几件普通商品，背后连接的却是一整套供应链。

门店走得太快，采购量没有跟上，商品成本就很难继续下降；配送半径拉得太大，生鲜损耗和物流成本也会随之增加。

奥乐齐的门店向外走一步，它的商品体系和供应链也必须同步向前走一步。

另一个原因，是奥乐齐主要采用直营模式。

2026年3月，奥乐齐中国CEO陈佳在首届合作伙伴大会上拆解过这套模式。

坚持全直营，不靠加盟盲目冲速度，保证全国门店的品质、服务、价格都统一；通过全员通岗、精简SKU、整箱陈列、自助结算这些方式持续提升人效，把全环节省下来的成本全都让给消费者。

从门店选址、装修、人员招聘，到日常运营和商品管理，大部分环节都由企业承担。

直营能够保证门店标准，也意味着每一次扩张都更重。

超盒算NB可以借助盒马多年积累的采购、仓储和数字化体系，同时通过加盟进入更多市场；快乐猴背后则有美团的消费数据、线上流量、本地运营和即时配送资源。

图源：创新零售社

奥乐齐更像一家传统零售企业。

它需要自己寻找点位、培养团队、搭建仓储，再一批一批把门店开出来。它很难像互联网平台一样，在短时间内同时调动多个城市的资源。

区域密度，也是奥乐齐一直坚持的扩张逻辑。

2019年至2024年，奥乐齐几乎用了五年时间做深上海。进入江苏后，它也没有一下跨越多个省份，而是沿着苏州、无锡、常州、南京等城市逐步推进。

这种扩张方式看起来慢，背后有很现实的零售逻辑。

门店集中在一片区域内，仓储、运输、人员和营销成本才能被更多门店分摊。消费者在不同社区不断看到同一块蓝色招牌，品牌认知也会逐渐建立。

奥乐齐过去几年没有急着把地图涂满，它更在意一个区域有没有做透。

从目前的结果看，这种慢并没有让奥乐齐失去增长。

门店数量增加有限，销售额却实现明显提升。奥乐齐在上海积累的品牌认知、自有品牌和门店效率，正在逐渐形成复利。

这也是“慢一点好一点”能够成立的基础。

零售门店开出去，只完成了第一步。

新店能否留住客流、商品有没有复购、供应链能否持续提供低价，最终决定这家店能不能长期经营。

奥乐齐把更多时间花在了这些环节上。

只是，当竞争对手开始用半年时间完成奥乐齐过去数年的开店量时，经营质量还能否持续抵消门店数量上的差距，已经成为新的问题。

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硬折扣集体狂奔奥乐齐还能慢多久

过去，行业讨论硬折扣，奥乐齐常常是那个被研究的对象。

精选商品、减少单品数量、大量发展自有品牌、简化门店陈列、长期提供低价，这些能力构成了奥乐齐在全球市场上的经营基础。

如今，越来越多本土企业已经开始把这套方法搬进中国社区。

超盒算NB继续快速扩张，美团推出快乐猴，物美开始改造硬折扣门店，京东也进入了这一市场。部分区域零售企业则直接利用原有门店、供应链和会员基础，批量改造折扣店。

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中国硬折扣市场的竞争重点，正在发生变化。

早期大家比的是谁更理解硬折扣，谁能把商品数量压下来，谁能做出更多自有品牌。

现在，竞争开始进入另一个阶段：谁能更快把这套模式铺到消费者家门口。

对于社区零售而言，距离本身就是一道门槛。

消费者很少为了买一瓶牛奶、一盒鸡蛋，专门穿过半座城市。谁先进入社区，谁就更容易成为家庭日常采购的一部分。

门店数量还会反过来影响商品能力。

门店越多，单品采购规模越大，企业与工厂共同开发商品、重新设计规格和压缩价格的空间也越大。

奥乐齐过去依靠商品推动门店增长，超盒算NB等本土玩家正在尝试用门店规模反过来强化商品。

超盒算NB的自有品牌占比已经超过一半。虽然距离奥乐齐的九成仍有差距，但当门店数量达到数百家后，它已经可以为大量自有品牌商品提供足够的采购规模。

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这也是奥乐齐真正需要面对的压力。

它的商品体系更加成熟，门店模型也经过多年打磨。但当竞争对手的门店数量是其数倍时，奥乐齐在采购规模、工厂合作和消费者触达上的优势，都有可能被逐渐缩小。

按照奥乐齐2026年新增超过50家门店的计划，它已经明显提速。

但即使未来每年稳定新增50家，从目前的百店规模走到500家，仍然需要多年时间。

500家未必意味着真正实现全国化，却足以说明，按照当前节奏，奥乐齐走出长三角仍会是一段漫长的路。

这几年，中国硬折扣市场不会停下来等它。

超盒算NB、快乐猴还会进入新的城市，更多区域零售企业也会继续改造门店。

优质的社区点位、当地供应商资源和消费者心智，都会在这一过程中被重新分配。

奥乐齐当前的速度，可以支撑它继续做深长三角。

上海和江苏的门店密度越来越高，新的配送中心也能支持周边城市继续扩张。沿着这一模式，奥乐齐完全有机会成为长三角市场中一家经营稳健、商品能力突出、消费者认知清晰的区域零售企业。

但要真正走向全国，奥乐齐需要找到新的复制方式。

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它不能再长期保持进入一个新城市、开出一两家门店、再缓慢观察的节奏。

更适合它的方式，可能是供应链先行，在进入新市场时多店同步落地，迅速形成城市密度。

2026年初，奥乐齐进入南京时选择多店同时开业，已经释放出这种变化信号。

对于奥乐齐而言，提速并不意味着盲目追赶超盒算NB的开店数量。

它需要提高的，是区域复制效率。

当商品、仓储和团队准备成熟后，进入一座新城市就能形成足够大的门店规模。

这样既能保留对商品和经营质量的控制，也能避免新市场长期停留在零散试点阶段。

慢一点，依然可以好一点。

前提是，每一次慢都在为下一次更快做准备。

过去七年，奥乐齐在中国一直很保守。

它先在线上观察市场，在上海开出试点店，又花几年时间调整商品和价格。直到上海门店形成一定密度，它才迈出跨区域扩张的第一步。

这份谨慎，让奥乐齐避开了很多外资零售企业进入中国市场时容易踩到的坑。

而今天，中国硬折扣市场已经开始提速。除了超盒算NB、快乐猴等，沃尔玛、好想来等等企业都在积极探索社区门店。因此，奥乐齐今天还需要证明的，是这套稳健模式能不能更快复制出去。

零售是一门慢生意，市场竞争却不会一直慢下来。

慢一点，可能会好一点。但慢太久，市场就未必还在原地。