云南
2024年9月23日，名创优品老板叶国富宣布收购永辉超市，以2.35元每股的价格，买下永辉超市29.4%的股份。
当时，名创优品账上现金62.33亿，这次收购，花掉了62.7亿。
做出这个掏空名创优品家底的决策，叶国富只花了一周。
之后很快，永辉超市的股价涨至3.63元，相较叶国富的交易价格，上浮54%。
7天时间，因为这笔交易，叶国富账面财富增长了34亿。
在这场豪掷之前，叶国富掌舵的名创优品已经是全球零售巨头。
截止2026年6月，叶国富推行“胖东来式”品质零售调整，使永辉超市走出巨额亏损泥潭，扭亏为盈，并重回千亿规模。
同时，叶国富也实现了名创优品全球门店破万，达成了超级IP巨头。
叶国富是如何一步步走到今天的？
名创优品起家史
1977年，叶国富出生在湖北十堰一个农民家庭。
穷到什么程度呢，1995年，他考上中专，毕业前夕，因为实在交不出学费，肄业了。
没钱读书，那就去赚钱。他坐上南下的火车，到了广东佛山。
在钢管厂做销售，不到一年，他便做到了销冠。
做销售的人，不乏对市场的嗅觉。
1998年，他在跑业务时认识了做化妆品展销的杨云云。
一个懂销售，一个懂产品，两人于是搭伙，做起了化妆品生意。第二年，赚了40万。
40万，在2002年，足够一个小生意人安顿下来了。
但叶国富没有停，他在柜台前观察到饰品周转快、毛利高、决策成本低，他嗅到了比化妆品更轻、更快的模式。
"哎呀呀"。
他于是把其中一间化妆品店改成了小饰品店，他给这家店取名叫
他做的事，不过把饰品从"散货"变成"连锁"，用规模压低采购价，用加盟快速铺开。
不过6年时间，哎呀呀开到了近3000家，年零售额18亿。
随后电商来了。
2012年，淘宝和京东的高速增长开始挤压线下零售。哎呀呀的增长出现了瓶颈。
叶国富没有被电商逻辑带着走，他想的是：线下零售是不是只能被取代？还是说，线下需要一种新物种：
比电商更快，随时能逛；比杂货铺更精致，有设计感；比品牌店更便宜，更有性价比。
2013年11月，他在广州花都的步行街上，开了第一家名创优品。
他学的是日本的百元店模式，但落地逻辑很中国：用大牌代工厂的供应链做产品，用规模和周转把价格压到极致。
"极致性价比"。
一个收纳盒卖10块钱，设计感和质量吊打同价位的所有选择。他管这个叫
门店迅速铺开。2015年，叶国富启动出海，这背后，是他看到极致性价比这件事，在国内和国外都需要。
而早一步出去的品牌，能早一步建立全球供应链的壁垒。
2018年，名创优品全球门店突破3000家。
但叶国富看到了新的隐忧："十元店"的标签压在头上，消费者愿意进来买一个收纳盒，但不会觉得这是一个"品牌"。
他需要让名创优品从"便宜"变成"又好又便宜"。
他拿下了迪士尼、漫威的IP授权，用消费者热爱的角色来给产品加一层情感价值。
2020年10月，名创优品在纽交所上市。
"全球IP联名集合店"，成为卖IP周边的零售平台。
三年后，他全面升级了名创优品的定位，改为
到2024年，全球门店超过了7000家。
然后他做了一个让整个零售业侧目的决定：掏空家底，收购永辉超市。
一路走来，从钢管销售到IP零售帝国，叶国富每一次转向的前提几乎是一样的：
在所有人都只看线下时，他看到了供应链的价值；
在所有人只看电商时，他看到了线下新物种的机会；
在所有人只看性价比时，他看到了IP的情感溢价。
一路走来，叶国富在零售业展现了惊人的商业才能。
这次收购永辉超市近乎一把梭哈的背后，又是基于叶国富怎样的商业判断？
收购永辉的背后
并购永辉，这笔在当时几乎掏空名创优品家底的交易，彼时令外界质疑声四起。
质疑声主要源于这场交易，当时看起来似乎是“蛇吞象”。
作为“象”的永辉超市，2001年创立，2023年年营收是786.24亿；
“蛇”的名创优品，2013年创立，2023同年营收为152.6亿。
作为
当时的永辉员工数以万计，在管理复杂度上，也远超当时的名创优品。
在2024年9月，发表于《晚点LatePost》的独家专访中，叶国富说：“从看到永辉调改后的门店，到做出收购决定，我只花了一周。”
后来在各路采访中，叶国富说，收购永辉超市这个看起来是一时兴起的决策，其实筹谋了4年。
叶国富筹谋的是什么？
叶国富收购永辉的筹谋，是基于宏观格局与名创优品能力溢出的战略判断。
先说宏观格局，之后叶国富在各路访谈中，谈过收购永辉超市，是为了构建可选品加必选品零售版图。
“可选品”是名创优品的兴趣消费，“必需品”则是永辉能提供的生鲜、菜品、米面粮油、日用品等高频、高复购的民生刚需场景。
通过永辉，名创优品强悍的供应链能力可以渗透到中国家庭的日常采购中，这是商业体量上的质变。
再说名创优品的能力溢出。
名创优品本质是“制造型零售”，意味着砍掉所有中间环节，直接向工厂定制。在收购当时，名创优品的核心供应商已经超过了1400家。
这种砍掉中间环节，打造自由商品的能力，平移在永辉超市的经营上，就是开发高性价比永辉自营品牌的核心武器。
在收购当时，名创优品已经有7420家门店，这些门店的背后，有一套标准化的管理系统：
加盟商只需出钱，名创负责所有运营，以此来确保全球门店的服务、陈列和商品高度统一。
同时，利用前端销售数据的实时反馈，指导后端商品企划与补货，实现7天上新、21天全店流转的高效库存周转。
这套管理体系注入永辉，就能有效解决永辉库存和周转上的问题。
从打造名创优品“兴趣经济”，到并购永辉这座未被深度开发的“高频流量金矿”；
从“将100个中国IP带出海”，到“开创商超全新的品质零售”的宏愿，
是什么支撑着叶国富的这一系列决策呢？
回到最初的简单
叶国富决策的背后，是他始终践行的第一性原理。
2025年2月5号，叶国富在给员工的信中写到：“让简单成为我们的灵魂”。
在信中，叶国富指出复杂是效率的天敌，简单才能回归商业的本质。
叶国富所秉持的简单首先落在文化内核上，他反对层层汇报的ppt文化，提出沟通要去修辞、去美化。
这背后他基于第一性原理的思维：组织的根本目的是创造价值，凡是不能指向这一点的流程、形式和会议，都是偏离本心的多余动作。
“简单”这把剃刀，持续修剪掉那些形式主义的繁琐工作，让组织保持简单高效。
正如物理学中对抗熵增一样，叶国富用
在经营理念上，叶国富回归了产品的原点。
名创优品的核心模式是极致性价比。
这是从底层拆解零售结构：砍掉了中间的层层加价环节，直接与最好的代工厂合作，用规模化直接采购、短流转周期，来获得最低出厂价。
在选品上，聚焦在了高频刚需的“基本款”，用大数据精准捕捉消费者最本质的需求，再集中来打爆品。
叶国富曾经说过：“产品是1，营销是0。”
因为他所践行的第一性原理告诉他，零售业的“元问题”只有一个：如何让用户用低价格获得美好生活体验。
在名创优品的全球化道路上，叶国富没有照搬旧模式，而是不断追问：全世界的年轻消费者有什么共通的，不变的本性？
答案是追求“开心、治愈、悦己”的情绪价值。
于是，叶国富联合迪士尼、三丽鸥等世界顶级IP，着手将门店升级为IP集合店。
这个决策直击情绪消费的本质，剥离了在性价比打转的次要博弈。
同样的逻辑也体现在收购永辉超市的决策中，叶国富指出商超的本质是新鲜便利、有信任，有温度。
让供应链回归透明，让商超成为一个可信、好逛、有人情味的社区生活驿站。
这看似大刀阔斧的变革，不过是在纷繁复杂的行业惯例中，重新推演出，并回归到商业本来的样子。
叶国富的“让简单成为灵魂”，就是让第一性原理成为本能。
叶国富把商业世界里复杂的外衣一件一件剥离，在每一项决策中，始终追问“这件事的本质到底是什么”，然后心无旁骛的去执行最本质最核心的东西。
这或许是叶国富所带领的名创优品在极度内卷的零售业，能够持续破局的核心密码。
一路走来，叶国富回归零售的本质，始终践行第一性原理。
老子《道德经》中写道：“万物之始，大道至简，衍化至繁。”
万物的本源都是最简单的，复杂只是后来的衍生。
在混沌的“繁”中，保持追溯“简”的能力。
就像叶国富和他的千亿商业帝国所一贯遵循的。
作者｜江雪
责编｜向晚晚
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